【環(huán)球速看料】機場企業(yè)收益管理雜談：航空性業(yè)務(wù)

從機場企業(yè)收入管理的實踐來看，與航空性業(yè)務(wù)收入相對應(yīng)的業(yè)務(wù)應(yīng)該包括我國機場收費政策中定義的航空性業(yè)務(wù)收費項目和非航空性業(yè)務(wù)重要收費項目兩類。

但為了便于比較研究，統(tǒng)一將航空性業(yè)務(wù)收費項目對應(yīng)的內(nèi)容統(tǒng)稱為航空性業(yè)務(wù)，其余則定義為非航空性業(yè)務(wù)，前者包括：（1）起降設(shè)施及服務(wù)；（2）停場設(shè)施及服務(wù)；（3）客橋設(shè)施及服務(wù)；（4）直接為旅客提供航空運輸服務(wù)的設(shè)施及基本服務(wù)；（5）為旅客與貨提供安全檢查的設(shè)施和服務(wù)。

【資料圖】

航空性業(yè)務(wù)收費項目及內(nèi)涵

非航空性業(yè)務(wù)收費項目及內(nèi)涵

在我國，《民用機場收費改革實施方案》（民航發(fā)[2007]159號）和《民用機場收費標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整方案》（民航發(fā)〔2017〕18號）均根據(jù)航線性質(zhì)、國外/國內(nèi)航空公司、機場類別、飛機機型和機場類別等要素，分別確定國際航線和國內(nèi)航線的機場收費標(biāo)準(zhǔn)基準(zhǔn)價。

其中，（1）國際航線的收費標(biāo)準(zhǔn)與機場類別無關(guān)；起降費=機型（按飛機的最大起飛全重（T）分為五大類）確定的基數(shù)+修正的最大起飛全重（T-K0）×機型對應(yīng)的系數(shù)（K1）；停場費=停場時長×K2（對應(yīng)起降費的15%），停場2小時以內(nèi)免收；超過2小時，以24小時為一個時長征收，不足24小時按24小時計收；客橋費=靠橋時長×橋數(shù)量×K3（以時間為單位固定標(biāo)準(zhǔn)），1小時以內(nèi)200元，超過1小時每半小時100元，不足半小時按半小時計收；客貨安檢費分別為12元/人和70元/噸；旅客服務(wù)費為70元/人。

（2）國內(nèi)航線收費標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)確稱呼應(yīng)為“內(nèi)地航空公司內(nèi)地航班”收費標(biāo)準(zhǔn)，計算公式與國際航線相同，不同的是，起降費、旅客服務(wù)費和客貨安檢費的計算系數(shù)K需要根據(jù)機場分類變化，客橋費為國際航線的一半。

機場航空性業(yè)務(wù)收費項目及收費標(biāo)準(zhǔn)計算

由此可見，航空性業(yè)務(wù)收入與機場企業(yè)生產(chǎn)運行的業(yè)務(wù)量規(guī)模和相關(guān)收費項目的費率存在明顯的正相關(guān)。在高度經(jīng)濟管制（價格）與公益屬性要求的大背景下，除了提高生產(chǎn)運行規(guī)模之外，航空性業(yè)務(wù)管理的重點應(yīng)該是確保安全與質(zhì)量前提下的成本控制。

換而言之，在機場企業(yè)運營管理實踐中，航空性業(yè)務(wù)單位基本被定義為“成本中心”，如飛行區(qū)管理部門、生產(chǎn)指揮部門等。簡單的“成本中心”的管理與績效評估的做法，不但可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)單位缺乏系統(tǒng)發(fā)展的理念，而且還可能對成本控制的要求采取消極應(yīng)對策略。

但從機場公共基礎(chǔ)設(shè)施屬性角度看，航空性業(yè)務(wù)又恰好是需要強化精細管理，以全面提升機場競爭力的關(guān)鍵。因此，建立市場化的管理機制，推動航空性業(yè)務(wù)單位由“成本中心”向“利潤中心”轉(zhuǎn)變，是實施管理精細化的至關(guān)重要的條件。

一般而言，實現(xiàn)上述管理轉(zhuǎn)變必須做到以下四點：

一是追求服務(wù)效益最大化。這是大型機場品質(zhì)領(lǐng)先的關(guān)鍵，是衡量機場樞紐功能的重要績效指標(biāo)。在影響航空公司對機場選擇的諸多因素中，除市場需求外，機場使用成本和服務(wù)質(zhì)量占據(jù)較大權(quán)重。

服務(wù)效益最大化，就是機場企業(yè)要面向終端客戶——航空公司提供安全、經(jīng)濟、高效的服務(wù)，如具有競爭力的收費標(biāo)準(zhǔn)、較高的放行正常率和靠橋率、令人放心的行李差錯率與貨郵賠償率等。

二是通過“模擬法人”建立“契約化”管理機制。在大型機場企業(yè)，航空性業(yè)務(wù)單位長期存在著資產(chǎn)邊界不清、成本邊界不清等問題，生產(chǎn)運營成果無法與營業(yè)收入對應(yīng)，形成嚴重的權(quán)責(zé)利不對等的現(xiàn)象。安全與質(zhì)量管理內(nèi)容被明顯突出放大，以致其績效衡量完全取決于航空安全、放行正常、運行效率等紅線指標(biāo)，導(dǎo)致“負向激勵”效應(yīng)明顯。

“模擬法人”的做法就是通過厘清業(yè)務(wù)單位的資產(chǎn)與業(yè)務(wù)范圍、權(quán)責(zé)邊界、收入劃分與成本核算，并以“獨立法人”的身份來實施全面預(yù)算管理，在企業(yè)內(nèi)部將業(yè)務(wù)單位間的關(guān)系轉(zhuǎn)化為“客戶”關(guān)系，將業(yè)務(wù)單位之間上下游接口以“契約形式”明確下來，提高企業(yè)內(nèi)部各單位之間航空安全和運行質(zhì)量管理的協(xié)同性。

三是實施財務(wù)核算精細化。嚴格意義上說，這需要強化戰(zhàn)略財務(wù)管理，既要在清晰業(yè)務(wù)單位綜合管理邊界的基礎(chǔ)上，加強收入與成本項目間的對應(yīng)關(guān)系，還要加強對戰(zhàn)略基礎(chǔ)提升項目的支撐，著眼長遠發(fā)展目標(biāo)，強化戰(zhàn)略性資源的精準(zhǔn)投入，如與智慧機場建設(shè)相關(guān)的數(shù)字化項目，如果不能實施精細化管理，其投入將是“無底洞”，成本效益嚴重不匹配，從而拖累機場企業(yè)的整體發(fā)展能力。

四是實施流程再造或重構(gòu)。運行服務(wù)意識轉(zhuǎn)變是流程再造或重構(gòu)的第一步，即確立內(nèi)外一致、上下協(xié)同的以“客戶需求為中心”的綜合管理與生產(chǎn)運行的理念，由此重新梳理生產(chǎn)運行接口、細化流程、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，尤其是要借助“清單管理”與“6S管理”等現(xiàn)場管理工具與方法，將安全質(zhì)量規(guī)制有效落實到生產(chǎn)服務(wù)一線，并實現(xiàn)從財務(wù)核算精細化到服務(wù)效益最大化的有機融合。

除此之外，還有一個非常重要的問題，即如何提高航空性服務(wù)（包括地面服務(wù)）的整體效率，為商業(yè)零食與餐飲等非航空性服務(wù)爭取更多的消費時間。

眾所周知，對于旅客而言，機場實質(zhì)上是“一個快速抵離的場所”。無論是出港，還是進港，旅客預(yù)期在機場的停留時間是有限的。體驗航空性服務(wù)（進出港流程中不可缺少的內(nèi)容）的時間與體驗非航空性業(yè)務(wù)的時間呈現(xiàn)明顯的負相關(guān)，航空性服務(wù)時間越短（服務(wù)效率越高），留給非航空性（輔助收益）服務(wù)體驗的時間就越長，從而可以產(chǎn)生更多的非航空性收益的機會。

而且，航空服務(wù)效率的高低還可能影響到旅客在機場停留過程中的情緒，高效率對應(yīng)的是“輕松愉快”。反之，則是“焦慮”。而相對的停留時間越長，以及情緒越愉快，則發(fā)生非航空性服務(wù)消費的可能性就越大。