世界熱資訊！重磅：2022地產(chǎn)、物業(yè)組織力及雇主影響力研究成果出爐 百?gòu)?qiáng)房企陣容重置 人均銷(xiāo)售面積降40%

??作者：可研智庫(kù)

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2022年房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷了前所未有的變局。對(duì)于相當(dāng)一部分企業(yè)來(lái)講，這是極其艱難的一年?！吧妗背蔀樨灤┤甑闹餍?。房地產(chǎn)企業(yè)在資金周轉(zhuǎn)、產(chǎn)品交付、庫(kù)存去化等方面都面臨巨大挑戰(zhàn)。

市場(chǎng)面臨分化重整，百?gòu)?qiáng)企業(yè)陣營(yíng)被重置。為了應(yīng)對(duì)這一系列的市場(chǎng)變化，房地產(chǎn)企業(yè)在戰(zhàn)略頂層設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)策略定位、組織形態(tài)演變等方面，也進(jìn)行了大幅度、深入且系統(tǒng)性的盤(pán)整。

12月28日，由可研智庫(kù)主辦，億翰智庫(kù)聯(lián)合主辦的“精簡(jiǎn)組織 煥新時(shí)代”《2022中國(guó)地產(chǎn)業(yè)組織管理峰會(huì)暨中國(guó)地產(chǎn)企業(yè)（第三屆）CHO聯(lián)席會(huì)》成功召開(kāi)。

此次會(huì)議，由可研智庫(kù)創(chuàng)始人兼總經(jīng)理 、億翰智庫(kù)事業(yè)合伙人 賈春暉主持并發(fā)布了《2022中國(guó)地產(chǎn)組織力、雇主影響力研究報(bào)告》、《2022中國(guó)物業(yè)組織力、雇主影響力研究報(bào)告》

同時(shí)發(fā)布：中國(guó)房地產(chǎn)“組織力百?gòu)?qiáng)評(píng)價(jià)成果”、“最佳雇主評(píng)價(jià)成果”；中國(guó)物業(yè)“組織力五十強(qiáng)評(píng)價(jià)成果”、“最佳雇主評(píng)價(jià)成果”。

賈春暉表示，自今年2月，可研智庫(kù)正式啟動(dòng)2022中國(guó)地產(chǎn)、物業(yè)組織力與雇主影響力調(diào)研工作。截至2022年11月30日，可研智庫(kù)與227家房企建立數(shù)據(jù)對(duì)接，覆蓋地產(chǎn)業(yè)TOP200陣容，邀請(qǐng)超百位房企人力資源高管進(jìn)行深度訪談，159家房企人力資源管理團(tuán)隊(duì)參與深度調(diào)研。共回收組織力調(diào)研問(wèn)卷159份，雇主影響力問(wèn)卷22681份。

可研智庫(kù)團(tuán)隊(duì)在連續(xù)十余年深耕房地產(chǎn)組織力、雇主影響力的基礎(chǔ)上，近年來(lái)全面并深入地在物業(yè)管理領(lǐng)域投入研究。本年度可研智庫(kù)歷時(shí)10個(gè)月，與161家物業(yè)管理服務(wù)企業(yè)建立數(shù)據(jù)聯(lián)系，邀請(qǐng)并回收112家物業(yè)管理服務(wù)企業(yè)填寫(xiě)的組織力調(diào)研問(wèn)卷及19758份雇主影響力調(diào)研問(wèn)卷。

隨后，賈春暉詳細(xì)發(fā)布了可研智庫(kù)在中國(guó)地產(chǎn)、物業(yè)雙航道組織力、雇主影響力領(lǐng)域的研究成果。

可研智庫(kù)從5項(xiàng)一級(jí)指標(biāo)，10項(xiàng)二級(jí)指標(biāo)，28項(xiàng)三級(jí)指標(biāo)、122項(xiàng)影響指標(biāo)的關(guān)鍵因素進(jìn)行綜合研究及評(píng)價(jià)。同時(shí)從房地產(chǎn)”人均效能、元均效能、費(fèi)均效能、城市效能、運(yùn)營(yíng)效率與管理綜合水平“六個(gè)可量化維度；從物業(yè)“人均效能、元均效能、坪均效能、費(fèi)均效能、城市效能、項(xiàng)目效能”六個(gè)研究視角進(jìn)行細(xì)分研究。從而形成對(duì)中國(guó)地產(chǎn)、物業(yè)雙航道的組織力、雇主影響力進(jìn)行系統(tǒng)性研究與評(píng)價(jià)。

2022

中國(guó)地產(chǎn)組織力、雇主影響力研究分析

變革與新生

提質(zhì)增效促進(jìn)房企組織管理升級(jí)

精簡(jiǎn)組織為業(yè)務(wù)賦能

賈春暉表示，2021年全國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到歷史最高水平，商品房銷(xiāo)售額達(dá)18.2萬(wàn)億元，銷(xiāo)售面積超過(guò)15億平米。

行業(yè)規(guī)模已經(jīng)筑頂，利潤(rùn)持續(xù)下降，截至2022年10月，全國(guó)商品房銷(xiāo)售金額累計(jì)10.9萬(wàn)億元，全國(guó)累計(jì)商品房銷(xiāo)售面積僅為11.1億平米。

房地產(chǎn)市場(chǎng)也面臨巨大的分化態(tài)勢(shì)，可謂“冰火兩重天”，從市場(chǎng)交易數(shù)據(jù)能看出：一線及強(qiáng)二線城市市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定且仍有提升空間，三四線城市市場(chǎng)異常冷淡，且持續(xù)走低。

頭部央國(guó)資企業(yè)在高能級(jí)城市進(jìn)一步布局及深耕。

在市場(chǎng)成交端，只有高能級(jí)城市的中高端產(chǎn)品能夠保持穩(wěn)定發(fā)力狀態(tài)。

同時(shí)，2022年也是”國(guó)企改革三年行動(dòng)“的收官之年。

這意味著，央國(guó)資企業(yè)在下一個(gè)周期中，將順應(yīng)國(guó)家對(duì)人民住房改善性需求的支持導(dǎo)向，以更好的狀態(tài)面向市場(chǎng)。

賈春暉進(jìn)一步補(bǔ)充，對(duì)于一批曾經(jīng)的高杠桿企業(yè)，他們?cè)?022年經(jīng)歷了滔天巨浪一般的經(jīng)營(yíng)危機(jī)。

截至2022年底，這批企業(yè)中的絕大多數(shù)，尚未迎來(lái)解決方案，許多企業(yè)甚至仍深陷泥潭。伴隨著”三箭齊發(fā)“政策的出臺(tái)及實(shí)施，對(duì)于部分穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)型的房企，國(guó)家給予政策支持，幫助其完成”保交樓”任務(wù)。如果企業(yè)能搭上“混合所有制改革”列車(chē)，除了自身要做更多自救努力外，也無(wú)疑將是同行中的幸運(yùn)兒。

提質(zhì)增效

組織效能各指標(biāo)全面下滑降幅超20%

組織管理模式亟待升級(jí)

對(duì)于房地產(chǎn)行業(yè)的市場(chǎng)形勢(shì)變化，賈春暉進(jìn)行了詳細(xì)介紹：

2021年不僅是地產(chǎn)行業(yè)規(guī)模筑頂?shù)囊荒辍?/p>

組織效能各項(xiàng)指標(biāo)，基本也在2020、2021年之間進(jìn)入峰值周期。

根據(jù)可研智庫(kù)研究統(tǒng)計(jì)，2020年百?gòu)?qiáng)房企元均效能、費(fèi)均效能各指標(biāo)達(dá)到近5年歷史最高；2021年百?gòu)?qiáng)房企人均效能、城均效能各指標(biāo)達(dá)到近5年峰值水平。

2022年受市場(chǎng)調(diào)整影響，百?gòu)?qiáng)房企業(yè)績(jī)呈現(xiàn)不同程度下滑，以銷(xiāo)售面積為例，降幅接近60%，而員工人數(shù)、企業(yè)總?cè)斯こ杀镜裙芾硪蛩氐恼{(diào)整幅度分別為28.88%和41.32%。

可研智庫(kù)認(rèn)為：管理因子調(diào)整幅度追趕不上業(yè)績(jī)因子下降幅度，是組織效能各指標(biāo)明顯變化的主要原因。

2022年，由于市場(chǎng)調(diào)整與管理優(yōu)化的相互作用。以人均效能、元均效能為代表的組織效能指標(biāo)體系呈現(xiàn)出20%以上的降幅。以人均效能50分位值為例，人均銷(xiāo)售額（權(quán)益口徑）降幅最低，約為14.29%，人均銷(xiāo)售面積降幅最大，達(dá)到42.85%。

費(fèi)均效能各指標(biāo)降幅明顯，費(fèi)均銷(xiāo)售額（全口徑）50分位值與2021年相比降幅超過(guò)25%。

受市場(chǎng)業(yè)績(jī)下滑與城市布局收縮雙重因素影響，城均效能各指標(biāo)50分位值降幅超過(guò)15%。

精簡(jiǎn)組織

承接戰(zhàn)略、賦能業(yè)務(wù)

推動(dòng)組織效能實(shí)現(xiàn)“質(zhì)”的提升

賈春暉認(rèn)為：隨著2020-2022年行業(yè)三年組織盤(pán)整周期結(jié)束，從2023年開(kāi)始，行業(yè)會(huì)進(jìn)入新的組織調(diào)整周期中，可研智庫(kù)稱之為“精簡(jiǎn)組織”周期。

在這個(gè)周期下，企業(yè)會(huì)圍繞組織架構(gòu)精簡(jiǎn)、職能精簡(jiǎn)、配置精簡(jiǎn)等系統(tǒng)化精簡(jiǎn)，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。

組織架構(gòu)精簡(jiǎn)：

可研智庫(kù)提出目前房企組織架構(gòu)精簡(jiǎn)的3類(lèi)主要模式：

模式一：區(qū)域深耕，打造扁平化組織架構(gòu)

通過(guò)區(qū)域整合或裂變進(jìn)一步進(jìn)行區(qū)域深耕，針對(duì)不同區(qū)域市場(chǎng)特點(diǎn)進(jìn)行分級(jí)分類(lèi)治理；強(qiáng)化區(qū)域總的項(xiàng)目集群管理職能，以工程、運(yùn)營(yíng)授權(quán)為主；以項(xiàng)目/項(xiàng)目集群為核心經(jīng)營(yíng)主體；整體架構(gòu)趨于扁平化，弱化或取消區(qū)域平臺(tái)職能管理屬性。

模式二：打造區(qū)域共享中心，強(qiáng)化產(chǎn)品升維

強(qiáng)化產(chǎn)品對(duì)戰(zhàn)略承接的重要性，設(shè)置區(qū)域技術(shù)共享平臺(tái)。通過(guò)產(chǎn)品升維、城市升維、成本集約化管理，用腰部組織優(yōu)化承接產(chǎn)品升維戰(zhàn)略，保證集團(tuán)戰(zhàn)略的有效落地。

模式三：推行大部制管理，強(qiáng)化區(qū)域平臺(tái)

總部推行大部制改革，提升運(yùn)營(yíng)效率，職能不交叉，管理不重復(fù)。

強(qiáng)化區(qū)域平臺(tái)管理職能，進(jìn)一步推動(dòng)集團(tuán)管理標(biāo)準(zhǔn)化，消滅或減少單城市公司，推動(dòng)多城市平臺(tái)整合。

從典型的組織變革模式中不難看出，

當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)組織升級(jí)呈現(xiàn)出以下3個(gè)特征：

組織承接戰(zhàn)略：所有的組織策略目標(biāo)是為了承接戰(zhàn)略，賦能業(yè)務(wù)；

組織精簡(jiǎn)化：建立大部制管理體系，提高運(yùn)營(yíng)效率，減少內(nèi)耗；

組織精簡(jiǎn)體現(xiàn)在集團(tuán)總部與二級(jí)公司的部門(mén)職能不交叉，管理不重復(fù)；

以項(xiàng)目為核心：以項(xiàng)目/項(xiàng)目集群為企業(yè)核心經(jīng)營(yíng)主體。

職能精簡(jiǎn)：

2022年房企權(quán)責(zé)界面的優(yōu)化趨勢(shì)是：管控向上、業(yè)務(wù)下沉。

集團(tuán)總部加強(qiáng)對(duì)投資拓展、設(shè)計(jì)管理、營(yíng)銷(xiāo)策劃、成本管理等業(yè)務(wù)職能管控，以提升資金運(yùn)作效率、把控項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)節(jié)點(diǎn)、保證工程質(zhì)量為目標(biāo)；同時(shí)對(duì)于項(xiàng)目的工程管理、運(yùn)營(yíng)管理等職能進(jìn)行充分授權(quán)。

配置精簡(jiǎn)：

企業(yè)人力資源配置模型以網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)為主，各職能配置比例是此消彼長(zhǎng)的。

因部分職能在2022年，未減員或減員比例較少，導(dǎo)致職能配置占比反而有所提升。

2022年百?gòu)?qiáng)房企（未出險(xiǎn)）整體減員幅度為28.88%。

投資拓展、開(kāi)發(fā)報(bào)建、工程管理、設(shè)計(jì)管理等業(yè)務(wù)職能大幅縮減人員比例，投資拓展職能減員比例最高達(dá)到35%以上，融資管理、成本管理等資金運(yùn)作職能人員占比有5%-10%的增加。

六大觀點(diǎn)

賦能組織戰(zhàn)略升級(jí)，助力組織策略實(shí)施

基于以上研究，賈春暉代表可研智庫(kù)對(duì)2022年中國(guó)地產(chǎn)業(yè)組織管理各指標(biāo)進(jìn)行總結(jié)分析，得出六大結(jié)論：

一、百?gòu)?qiáng)房企在戰(zhàn)略選擇、業(yè)績(jī)規(guī)模、城市布局、產(chǎn)品定位、組織管理模式等方面都呈現(xiàn)出明顯的分化態(tài)勢(shì)，離散度較高。

2022年，既是“國(guó)企改革三年行動(dòng)”的收官之年，也是行業(yè)盤(pán)整最為關(guān)鍵的一年。房地產(chǎn)企業(yè)遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、城市布局、產(chǎn)品定位、組織管控模式發(fā)生了較大的變化。

尤其在百?gòu)?qiáng)房企陣容中，一批曾經(jīng)的高杠桿企業(yè)遇到重大危機(jī)，這導(dǎo)致百?gòu)?qiáng)房企陣容被重置。

房企在戰(zhàn)略導(dǎo)向、拿地能力、盈利水平、融資方式乃至于行業(yè)標(biāo)桿的選擇等各方面都呈現(xiàn)出明顯的分化趨勢(shì)。

這也意味著企業(yè)的組織架構(gòu)和管控模式、薪酬水平和結(jié)構(gòu)，以及人才素質(zhì)模型等方面正在發(fā)生持續(xù)而深刻的變化，且這種趨勢(shì)不可逆。

行業(yè)整體性的分化離散，結(jié)果是形成了央國(guó)資房企、地方國(guó)資企業(yè)與民營(yíng)房企三足鼎立的競(jìng)爭(zhēng)格局。

百?gòu)?qiáng)房企形成“大而全”，“小而美”兩種組織形態(tài)，而中間層級(jí)（指1000-2000億體量房企）或通過(guò)混改轉(zhuǎn)型，或逐步放棄非核心區(qū)域。

二、地產(chǎn)業(yè)由三年組織盤(pán)整周期，進(jìn)入”精簡(jiǎn)組織“周期。

2019年，可研智庫(kù)首次提出”行業(yè)已進(jìn)入“效能時(shí)代”，這也得到中海地產(chǎn)等頭部企業(yè)的積極響應(yīng)；2021年，可研智庫(kù)在行業(yè)中首次提出2020-2022年行業(yè)正處于三年組織盤(pán)整周期，這輪調(diào)整持續(xù)至2022年底。

2022年收官在即，三年組織盤(pán)整基本完成，各家企業(yè)基本完成了1-3年的組織戰(zhàn)略及策略調(diào)整，包括組織架構(gòu)調(diào)整，職能梳理，區(qū)域整合等動(dòng)作。

可研智庫(kù)判斷：隨著2020-2022年行業(yè)三年組織盤(pán)整周期結(jié)束，從2023年開(kāi)始進(jìn)入新的行業(yè)組織調(diào)整周期中，可研智庫(kù)稱為“精簡(jiǎn)組織”周期。

在這個(gè)周期下，組織會(huì)承接企業(yè)新戰(zhàn)略，更進(jìn)一步賦能業(yè)務(wù)。

管理方面，圍繞組織架構(gòu)精簡(jiǎn)、職能精簡(jiǎn)、配置精簡(jiǎn)及流程精簡(jiǎn)等系統(tǒng)化變革，推動(dòng)組織效能實(shí)現(xiàn)“質(zhì)”的提升，從而達(dá)成組織戰(zhàn)略目標(biāo)。

可研智庫(kù)認(rèn)為：精簡(jiǎn)不等于簡(jiǎn)或少，重要在于“精”。隨著此前組織盤(pán)整周期的結(jié)束，大幅度的組織調(diào)整會(huì)減少?！熬?jiǎn)組織”周期伴隨而來(lái)的是緊密貼合業(yè)務(wù)的聚焦、多頻、小幅、敏捷的動(dòng)態(tài)調(diào)整。

這也是新周期組織的典型特征之一。

可研智庫(kù)已在“組織力”研究模型基礎(chǔ)上，升級(jí)形成“精簡(jiǎn)組織”模型，致力于在新周期中，為行業(yè)提供更專(zhuān)業(yè)、權(quán)威的組織升級(jí)模型及建議。

三、地產(chǎn)行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈上下游預(yù)計(jì)1億相關(guān)從業(yè)人員就業(yè)受到不同程度的波及與影響。

可研智庫(kù)通過(guò)行業(yè)調(diào)研及大數(shù)據(jù)分析，多次首發(fā)行業(yè)核心數(shù)據(jù)，并在2019年測(cè)算出地產(chǎn)開(kāi)發(fā)相關(guān)從業(yè)人員（不含置業(yè)顧問(wèn)人員）約210萬(wàn)人。

由于房地產(chǎn)企業(yè)具有很強(qiáng)的資源整合屬性，圍繞項(xiàng)目開(kāi)發(fā)另有設(shè)計(jì)、工程等外部合作商，律所、財(cái)務(wù)、人力、IT等專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司支持，估算與地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)直接關(guān)聯(lián)的從業(yè)人員保守估算為3500-4000萬(wàn)人。如果再包含交易、產(chǎn)業(yè)、商業(yè)、物業(yè)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員，預(yù)計(jì)有1億從業(yè)人員與地產(chǎn)行業(yè)相關(guān)聯(lián)。

2022年受市場(chǎng)波動(dòng)影響，地產(chǎn)開(kāi)發(fā)相關(guān)從業(yè)人員預(yù)計(jì)下降至170萬(wàn)人，這將導(dǎo)致地產(chǎn)開(kāi)發(fā)上下游產(chǎn)業(yè)減少約600萬(wàn)個(gè)崗位，影響全產(chǎn)業(yè)鏈1500-2000萬(wàn)人。由此可見(jiàn)，地產(chǎn)行業(yè)作為基礎(chǔ)民生產(chǎn)業(yè)的重要性不言而喻。

四、混合所有制改革為房企帶來(lái)資金與活力。

2022年，中國(guó)恒大、正榮地產(chǎn)、金科地產(chǎn)、龍光地產(chǎn)、佳兆業(yè)等房企，具有項(xiàng)目股權(quán)轉(zhuǎn)讓予合作方。

而接盤(pán)房企項(xiàng)目的“白衣騎士”，以央國(guó)資房企、信托與AMC為主。

更早前，萬(wàn)科集團(tuán)、綠地控股(600606)、綠城中國(guó)、華夏幸福(600340)已涉足混改。

從目前市場(chǎng)形勢(shì)來(lái)看，民營(yíng)房企在商業(yè)信用、融資能力等各方面承受的壓力都明顯大于往年。

因此，由國(guó)央資助力的混合所有制改革將成為支持民營(yíng)企業(yè)走出經(jīng)營(yíng)危機(jī)的較好解決方案。

五、城市布局和產(chǎn)品定位變化：高能級(jí)城市布局、高端產(chǎn)品定位的價(jià)值潛力日益凸顯。

一二線城市與三四線城市間市場(chǎng)潛力差距分化趨勢(shì)明顯。

主流房企核心資源向高能級(jí)城市傾斜，具體表現(xiàn)為：

1）全國(guó)區(qū)域布局，優(yōu)先布局核心區(qū)域和一二線城市：

2）省內(nèi)區(qū)域布局，城市發(fā)展?jié)摿Ψ只燃訌?qiáng)：

3）高能級(jí)城市布局，目前北京、上海市場(chǎng)，除大中型央國(guó)資房企及萬(wàn)科、龍湖等少量有實(shí)力的混合所有制或民營(yíng)房企外，對(duì)其他企業(yè)，進(jìn)入門(mén)檻非常高。

4）高能級(jí)城市布局戰(zhàn)略集中度加強(qiáng)，一二線城市的高端產(chǎn)品成為淡市中的價(jià)值發(fā)力點(diǎn)。

可研智庫(kù)觀察到：

隨著高能級(jí)城市布局集中度的加強(qiáng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇。為緊密貼合這些高能級(jí)城市人群的購(gòu)買(mǎi)需求，產(chǎn)品升級(jí)成為企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，這也對(duì)組織和從業(yè)者提出了新的要求和挑戰(zhàn)。

六、縣域城市及經(jīng)濟(jì)將深刻影響三四線城市發(fā)展

9億農(nóng)村人口，意味著中國(guó)最龐大的人口基數(shù)都集中在農(nóng)村。

未來(lái)人口的增長(zhǎng)、居民消費(fèi)需求的挖掘、乃至國(guó)民經(jīng)濟(jì)的全面增速都離不開(kāi)農(nóng)村的發(fā)展建設(shè)。

短期看，百?gòu)?qiáng)縣的崛起，或?qū)⑦M(jìn)一步削弱三四線城市的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

但從長(zhǎng)遠(yuǎn)視角看，縣域大發(fā)展的國(guó)家戰(zhàn)略，將為開(kāi)發(fā)企業(yè)打開(kāi)更大的市場(chǎng)格局。

在面對(duì)高能級(jí)城市和縣域級(jí)城市，兩種完全不同的市場(chǎng)時(shí)，企業(yè)會(huì)有更多專(zhuān)業(yè)思考，也會(huì)出現(xiàn)更精耕、聚焦的分級(jí)分類(lèi)管控模式。

責(zé)任與機(jī)會(huì)

最佳雇主評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)重構(gòu)

人才素質(zhì)模式優(yōu)化升級(jí)

會(huì)議同時(shí)發(fā)布“中國(guó)地產(chǎn)雇主影響力研究成果”，從組織勢(shì)能、組織內(nèi)能、組織動(dòng)能三大維度入手，建立組織及戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、機(jī)制建設(shè)、人才培養(yǎng)、文化塑造、薪酬激勵(lì)5項(xiàng)重要因子與員工敬業(yè)度的相關(guān)關(guān)系，從而形成對(duì)百?gòu)?qiáng)房企雇主影響力現(xiàn)狀的分析與評(píng)價(jià)。

地產(chǎn)業(yè)周期調(diào)整的大背景下

最佳雇主的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)面臨重構(gòu)

賈春暉指出，在行業(yè)整體凍編裁員的背景下，百?gòu)?qiáng)房企內(nèi)部的分化態(tài)勢(shì)愈發(fā)明顯。

以中海地產(chǎn)、保利發(fā)展、招商蛇口(001979)、中國(guó)金茂等央國(guó)資房企及萬(wàn)科集團(tuán)、龍湖集團(tuán)等優(yōu)質(zhì)頭部混合所有制企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)為代表的優(yōu)質(zhì)房企，目前現(xiàn)金流充足，發(fā)展穩(wěn)健，口碑較好，員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度較往年明顯提升。

而部分已經(jīng)出險(xiǎn)房企，其大規(guī)模減員降薪、甚至延遲、停發(fā)薪資導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)發(fā)展信心喪失，認(rèn)同度大幅降低。

2022年百?gòu)?qiáng)房企陣容中發(fā)生的分化與離散情況，導(dǎo)致百?gòu)?qiáng)房企在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、機(jī)制建設(shè)等方面的舉措差異化被放大，影響員工敬業(yè)度的關(guān)鍵因子變動(dòng)劇烈，員工對(duì)企業(yè)的雇主影響力評(píng)價(jià)也呈現(xiàn)出明顯的兩極分化。

賈春暉認(rèn)為：2022年地產(chǎn)業(yè)雇主影響力評(píng)價(jià)至少要考慮以下4個(gè)方面：

一、企業(yè)戰(zhàn)略定位是否清晰

可研智庫(kù)以員工信心指數(shù)，員工戰(zhàn)略認(rèn)同指數(shù)得分作為參考依據(jù)。與2021年相比，員工信心指數(shù)、員工戰(zhàn)略認(rèn)同指數(shù)進(jìn)一步下降，員工信息指數(shù)降幅更為明顯由87.45分下調(diào)至83.83分。員工信心指數(shù)、員工戰(zhàn)略認(rèn)同指數(shù)的持續(xù)下降與當(dāng)前地產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)形勢(shì)變化劇烈，員工對(duì)于企業(yè)未來(lái)發(fā)展?fàn)顩r不確定有關(guān)。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)狀況是否穩(wěn)健

生存是2022年貫穿全年的主旋律。

財(cái)務(wù)是否穩(wěn)健，關(guān)系到房企能否繼續(xù)進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)，維持企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

2022年百?gòu)?qiáng)房企陣容中，財(cái)務(wù)管理水平處于“優(yōu)質(zhì)型”、“穩(wěn)健型”的房企占比為63.36%，這部分企業(yè)以央國(guó)資房企為主。出現(xiàn)財(cái)務(wù)問(wèn)題的百?gòu)?qiáng)房企約為25.19%，這部分房企以民營(yíng)房企為主。

三、能否履行對(duì)員工的基本責(zé)任

市場(chǎng)調(diào)整階段，保障員工薪酬的正常發(fā)放，是企業(yè)的基本責(zé)任。

對(duì)比2020-2022年雇主影響力調(diào)研情況，員工薪酬滿意度3年內(nèi)持續(xù)下滑。

這與當(dāng)前房企業(yè)績(jī)下滑、編制縮減、費(fèi)用管控等現(xiàn)實(shí)情況密切相關(guān)。

2022年百?gòu)?qiáng)房企中部分企業(yè)除年終獎(jiǎng)、部門(mén)福利等浮動(dòng)性獎(jiǎng)金大幅度縮減外，薪酬結(jié)構(gòu)也重新調(diào)整。

四、組織氛圍能否匹配企業(yè)發(fā)展需要

企業(yè)外部市場(chǎng)環(huán)境變化愈發(fā)劇烈，企業(yè)內(nèi)部則更應(yīng)該重視組織氛圍的打造，提升員工凝聚力。

員工敬業(yè)指數(shù)、員工穩(wěn)定指數(shù)可以較好的體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部組織氛圍的變化。

賈春暉指出：與2021年相比，2022年員工敬業(yè)度、員工穩(wěn)定意愿指數(shù)上升明顯。員工敬業(yè)指數(shù)由88.45分提升至90.13分，增幅1.89%；員工穩(wěn)定意愿指數(shù)由85.14分提升至87.95分，增幅3.30%。

員工敬業(yè)度指數(shù)、員工穩(wěn)定意愿指數(shù)的明顯提升，受當(dāng)前就業(yè)環(huán)境影響較大。企業(yè)停止招聘、延遲晉升，調(diào)崗降薪的大背景下，保持現(xiàn)有崗位及福利待遇已屬不易，因此員工敬業(yè)指數(shù)與員工穩(wěn)定意愿指數(shù)不降反增。

職場(chǎng)35歲危機(jī)，薪酬太高是原罪？

對(duì)于職場(chǎng)年齡危機(jī)，賈春暉表示：2022年85%的百?gòu)?qiáng)房企采取人員精簡(jiǎn)策略，員工綜合離職率大幅上升達(dá)到近5年最高表現(xiàn)，央國(guó)資房企綜合離職率達(dá)到25.45%，民營(yíng)房企綜合離職率提升更高達(dá)到28.75%。

賈春暉進(jìn)一步指出：當(dāng)前房企的新一輪人才優(yōu)化升級(jí)過(guò)程中，降本增效是首要目標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部工作10年以上，長(zhǎng)期績(jī)效表現(xiàn)一般，工作具有可替代性的老員工；新進(jìn)入職工作經(jīng)驗(yàn)不足的新員工，都屬于低效能員工范疇，是企業(yè)極力主張優(yōu)化的對(duì)象。

因此，百?gòu)?qiáng)房企這一波人員優(yōu)化，并非單純淘汰大齡員工。

反而，擁有多年項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，多專(zhuān)業(yè)背景的復(fù)合型人才會(huì)得到更多的青睞。

2021年開(kāi)始百?gòu)?qiáng)房企平均司齡開(kāi)始穩(wěn)步回升，這與房企人才結(jié)構(gòu)的變化有極大關(guān)聯(lián)。2022年百?gòu)?qiáng)房企平均司齡進(jìn)一步提升，且央國(guó)資房企與民營(yíng)房企間平均司齡差逐漸拉大，由2021年相差不足半年，到2022年相差近1年，背后是央國(guó)資房企與民營(yíng)房企用人現(xiàn)狀不同的體現(xiàn)。

2022

中國(guó)物業(yè)組織力、雇主影響力研究分析

萬(wàn)億市場(chǎng)

物業(yè)管理服務(wù)業(yè)如何實(shí)現(xiàn)降本增效，

業(yè)績(jī)突圍？

與房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)本質(zhì)不同，物業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的核心是以“空間”和“消費(fèi)”為基礎(chǔ)的“專(zhuān)業(yè)服務(wù)”和“存量資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”問(wèn)題。

不得不說(shuō)，在時(shí)代的滾滾洪流中，地產(chǎn)大開(kāi)發(fā)的周期已經(jīng)結(jié)束。

賈春暉表示：截至2021年，物業(yè)管理市場(chǎng)總量已至4100億元，預(yù)計(jì)2022年將突破4500億元。考慮到運(yùn)營(yíng)服務(wù)及多種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展態(tài)勢(shì)，預(yù)計(jì)2022年廣義的物業(yè)管理行業(yè)將迎來(lái)一個(gè)規(guī)模萬(wàn)億的大市場(chǎng)。

這也意味著，市場(chǎng)將迎來(lái)的，是巨大的存量資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、消費(fèi)服務(wù)專(zhuān)業(yè)化、多元化的空間。

可研智庫(kù)團(tuán)隊(duì)在連續(xù)十余年深耕房地產(chǎn)組織力、雇主影響力的基礎(chǔ)上，近年來(lái)全面并深入地在物業(yè)管理領(lǐng)域投入研究。

可研智庫(kù)以貫穿“地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)”到“物業(yè)運(yùn)營(yíng)管理”的視角，運(yùn)用數(shù)據(jù)化思維，在物業(yè)管理領(lǐng)域就組織管理、人才升級(jí)等各維度進(jìn)行系統(tǒng)化的建模研究和評(píng)價(jià)。

2021年物業(yè)管理服務(wù)企業(yè)人均效能各指標(biāo)較上一年度相比顯著增長(zhǎng)，以人均凈利潤(rùn)50分位值為例，較2020年相比提升5.44%。

其他諸如人均在管面積、人均簽約面積等指標(biāo)50分位值也有3%-10%的提升。

除人均效能指標(biāo)提升明顯外，2021年物業(yè)管理服務(wù)企業(yè)元均效能、費(fèi)均效能等各項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)較2020年相比都具有不同程度的提升。坪均營(yíng)業(yè)收入增幅最高約為12%，費(fèi)均凈利潤(rùn)提升幅度最低，僅為1.12%。

受物業(yè)管理服務(wù)企業(yè)管理水平現(xiàn)狀影響，2021年不同物業(yè)管理服務(wù)企業(yè)凈利潤(rùn)控制差異較大，表現(xiàn)較好的物業(yè)管理服務(wù)企業(yè)凈利潤(rùn)與人工成本比值為42.26%，即投入1元人工成本可以獲得0.42元的凈利潤(rùn)，而表現(xiàn)較差的企業(yè)只有13.82%，兩者相差3倍有余。

物業(yè)管理服務(wù)企業(yè)也在不斷調(diào)整自身的戰(zhàn)略定位。

可研智庫(kù)關(guān)注到物業(yè)管理服務(wù)企業(yè)在2021年都制定了較高的業(yè)績(jī)目標(biāo)和快速擴(kuò)張計(jì)劃，目前來(lái)看2021年物業(yè)管理服務(wù)企業(yè)整體業(yè)績(jī)完成率較好，年初披露業(yè)績(jī)目標(biāo)的物業(yè)管理服務(wù)企業(yè)完成達(dá)標(biāo)率超過(guò)85%，業(yè)績(jī)完成率達(dá)到110%。

2022年受市場(chǎng)環(huán)境與居民收入變化影響，預(yù)計(jì)物業(yè)費(fèi)收繳率降幅超10%。

對(duì)于物業(yè)管理服務(wù)業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，賈春暉做出如下總結(jié)：

與房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)本質(zhì)不同的是，物業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的核心是以“空間”和“消費(fèi)”為基礎(chǔ)的“專(zhuān)業(yè)服務(wù)”和“存量資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”問(wèn)題。紅色物業(yè)、服務(wù)專(zhuān)業(yè)化、多種經(jīng)營(yíng)、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)，都成為物業(yè)管理行業(yè)核心關(guān)注的問(wèn)題。

一、紅色物業(yè)將更緊密的支持政府基層治理。

新時(shí)代周期下，物企加強(qiáng)了傳統(tǒng)物業(yè)服務(wù)與政府基層治理相融合的新思考，此領(lǐng)域空間巨大。

二、加快數(shù)字化治理進(jìn)程，將增值服務(wù)作為物業(yè)管理服務(wù)行業(yè)未來(lái)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

物業(yè)管理服務(wù)企業(yè)紛紛加快數(shù)字化治理進(jìn)程，加大對(duì)數(shù)字化平臺(tái)建設(shè)的投入。

以期望在智慧服務(wù)以及自身管理效率的提升上尋求突破，實(shí)現(xiàn)開(kāi)源節(jié)流。目前增值服務(wù)的收入占整體營(yíng)收的20%左右，但其種類(lèi)多元、增長(zhǎng)潛力大的特點(diǎn)，將成為各物業(yè)管理服務(wù)企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略，以及實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)的主要來(lái)源。

三、提升物業(yè)管理服務(wù)專(zhuān)業(yè)水平，推動(dòng)發(fā)展生活服務(wù)、空間服務(wù)。

如何實(shí)現(xiàn)業(yè)主滿意度與物業(yè)公司經(jīng)營(yíng)實(shí)力的雙提升，這也成為物業(yè)企業(yè)組織變革與升級(jí)的原動(dòng)力。

通過(guò)多種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，更大程度拓展空間服務(wù)的邊界，更高質(zhì)量地為業(yè)主提供生活服務(wù)。

四、建立組織與人才新生態(tài)，組織賦能業(yè)務(wù)，打造業(yè)務(wù)閉環(huán)，引進(jìn)職業(yè)化團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)人才換倉(cāng)。

圍繞空間服務(wù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)邊界拓展，成立更為細(xì)分、聚焦的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)公司。對(duì)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，如何實(shí)現(xiàn)不同業(yè)務(wù)的組織協(xié)同，形成業(yè)務(wù)閉環(huán)；如何搭建更為職業(yè)化的管理服務(wù)團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)人才煥新，為業(yè)主提供更高質(zhì)量的服務(wù)是接下來(lái)組織管理建設(shè)的思考重點(diǎn)。

可研智庫(kù)于2022年12月28日在線上舉辦了“精簡(jiǎn)組織煥新時(shí)代”《2022中國(guó)地產(chǎn)業(yè)組織管理峰會(huì)暨中國(guó)地產(chǎn)企業(yè)（第三屆）CHO聯(lián)席會(huì)》。在本次峰會(huì)中，可研智庫(kù)邀請(qǐng)了地產(chǎn)、物業(yè)雙航道的人力資源管理精英，并就《新周期下，地產(chǎn)企業(yè)如何打造精簡(jiǎn)組織？》及《物企構(gòu)建組織新?態(tài)的道與術(shù)》進(jìn)行了專(zhuān)業(yè)的交流與分享。同時(shí)，發(fā)布了《2022中國(guó)地產(chǎn)組織力、雇主影響力研究報(bào)告》；《2022中國(guó)物業(yè)組織力、雇主影響力研究報(bào)告》。并公布了“2022中國(guó)房地產(chǎn)組織力百?gòu)?qiáng)企業(yè)”、“2022中國(guó)房地產(chǎn)最佳雇主企業(yè)”、“2022中國(guó)物業(yè)組織力五十強(qiáng)企業(yè)”、“2022中國(guó)物業(yè)最佳雇主企業(yè)”等四項(xiàng)評(píng)價(jià)成果。

在峰會(huì)之初，有四位可研智庫(kù)的前輩，也是老朋友為大會(huì)帶來(lái)寄語(yǔ)。他們分別是新希望(000876)地產(chǎn)總裁姜孟軍、綠城中國(guó)本體建設(shè)中心副總經(jīng)理 曹菲、中國(guó)海外發(fā)展有限公司人力資源部高級(jí)經(jīng)理李文烜、保利物業(yè)服務(wù)股份有限公司人力資源中心總經(jīng)理?xiàng)罾蚱肌?/p>

新希望地產(chǎn)總裁 姜孟軍先生對(duì)本屆峰會(huì)的寄語(yǔ)。

很高興在今天見(jiàn)證“2022中國(guó)地產(chǎn)業(yè)組織管理峰會(huì)”的召開(kāi)。謝謝主辦方可研智庫(kù)和賈總的邀請(qǐng)，以及多年的合作支持。

新希望地產(chǎn)承襲新希望集團(tuán)民生產(chǎn)業(yè)的基因，一直秉承“產(chǎn)品為根、客戶為本”的理念，以高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。在地產(chǎn)行業(yè)面臨轉(zhuǎn)型的新時(shí)期，我們會(huì)更加堅(jiān)持精品聚焦、人才聚焦戰(zhàn)略，并不斷積極探索組織新生態(tài)。

希望一年一度的“中國(guó)地產(chǎn)業(yè)組織管理峰會(huì)”越辦越好！也希望可研智庫(kù)團(tuán)隊(duì)連續(xù)十余年的“組織力、雇主影響力研究工作”越做越好，持續(xù)為行業(yè)輸出高品質(zhì)的專(zhuān)業(yè)研究成果！我們也將攜手行業(yè)同仁，為行業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量！

最后，預(yù)祝大會(huì)圓滿成功！祝朋友們身體健康，一帆風(fēng)順！

綠城中國(guó)本體建設(shè)中心副總經(jīng)理曹菲女士對(duì)本屆峰會(huì)的寄語(yǔ)。

2022年是極為不平凡的一年，這一年，國(guó)家、行業(yè)、企業(yè)都經(jīng)歷了前所未有的困難，但沒(méi)有一個(gè)冬天不可以逾越，沒(méi)有一個(gè)春天不會(huì)來(lái)臨。

欣喜的是，可研智庫(kù)所組織的年度地產(chǎn)行業(yè)組織管理峰會(huì)一直在堅(jiān)持和堅(jiān)守，此次峰會(huì)的召開(kāi)猶如寒冬里的一束暖陽(yáng)給行業(yè)帶來(lái)溫暖和力量，感謝賈總及團(tuán)隊(duì)的堅(jiān)持，也感謝可研智庫(kù)為行業(yè)帶來(lái)的前行力量。

綠城中國(guó)愿與可研智庫(kù)攜手并進(jìn)、堅(jiān)守初心，也希望能為行業(yè)的組織發(fā)展貢獻(xiàn)更多智慧和力量。

預(yù)祝本次峰會(huì)活動(dòng)圓滿成功！也祝各位朋友們工作順利，平安喜樂(lè)！

中國(guó)海外發(fā)展有限公司人力資源部高級(jí)經(jīng)理李文烜先生為大會(huì)發(fā)來(lái)寄語(yǔ)。

冬天孕育著生長(zhǎng)的力量，很高興在這個(gè)不平凡的冬天，見(jiàn)證 “2022中國(guó)地產(chǎn)業(yè)組織管理峰會(huì)”的召開(kāi)。也感謝可研智庫(kù)為行業(yè)構(gòu)建了一個(gè)專(zhuān)業(yè)交流的平臺(tái)，讓致力于長(zhǎng)期主義的地產(chǎn)人、人力資源管理者，能夠在這個(gè)平臺(tái)上，暢談經(jīng)驗(yàn)、共享智力、共贏成長(zhǎng)！

基于專(zhuān)業(yè)上的共鳴、價(jià)值觀上的認(rèn)同，中海地產(chǎn)與可研智庫(kù)成為了業(yè)務(wù)上的伙伴，前行路上的朋友，借此機(jī)會(huì)，再次感謝賈總及團(tuán)隊(duì)的支持！

所謂松柏之志，經(jīng)霜猶茂。在行業(yè)轉(zhuǎn)型之際，“中國(guó)地產(chǎn)業(yè)組織管理峰會(huì)”的召開(kāi)有著非凡的意義，希望可研智庫(kù)團(tuán)隊(duì)與地產(chǎn)行業(yè)一起，心向陽(yáng)光，踔厲奮發(fā)，持續(xù)為行業(yè)輸出獨(dú)立、前瞻，深度、新穎的專(zhuān)業(yè)成果，成為“組織力”研究領(lǐng)域的破冰船、領(lǐng)航員！

中海地產(chǎn)也非常榮幸能夠?yàn)樾袠I(yè)的組織發(fā)展升級(jí)貢獻(xiàn)自己的前行力量。

最后，預(yù)祝大會(huì)圓滿成功！祝朋友們身體健康，工作順利，生活幸福！

保利物業(yè)服務(wù)股份有限公司人力資源中心總經(jīng)理?xiàng)罾蚱寂繛榇髸?huì)發(fā)來(lái)寄語(yǔ)。

很高興在今天見(jiàn)證“2022中國(guó)地產(chǎn)業(yè)組織管理峰會(huì)”的召開(kāi)。也謝謝主辦方可研智庫(kù)為行業(yè)構(gòu)建了一個(gè)專(zhuān)業(yè)交流的平臺(tái)。

保利物業(yè)作為“大物業(yè)時(shí)代的國(guó)家力量”，一直致力于塑造領(lǐng)先的組織、人才與雇主品牌，驅(qū)動(dòng)行業(yè)的發(fā)展、革新與升級(jí)。我們與可研智庫(kù)是多年的合作伙伴，也謝謝賈總及團(tuán)隊(duì)的支持。

希望一年一度的“中國(guó)地產(chǎn)業(yè)組織管理峰會(huì)”越辦越好！也希望可研智庫(kù)團(tuán)隊(duì)連續(xù)十余年的“組織力、雇主影響力研究工作”能夠持續(xù)為行業(yè)輸出深度、前沿、高價(jià)值的專(zhuān)業(yè)成果。

最后，預(yù)祝大會(huì)圓滿成功！祝各位嘉賓明年更上一層樓！

《新周期下，地產(chǎn)企業(yè)如何打造精簡(jiǎn)組織？》

八位人力資源管理專(zhuān)家

共同進(jìn)行交流分享

在可研智庫(kù) 創(chuàng)始?兼總經(jīng)理 、億翰智庫(kù)事業(yè)合伙? 賈春暉主持下，時(shí)代中國(guó) 首席人力資源官 灤福田，頤安集團(tuán) 副總裁 姚原，華宇集團(tuán) 人力行政中心總經(jīng)理、優(yōu)家產(chǎn)業(yè)公司總經(jīng)理 王琴，華發(fā)股份(600325)人力資源管理中心培訓(xùn)管理部總監(jiān) 佘洪平，卓越集團(tuán) 人力資源中心總經(jīng)理 任磊，金輝集團(tuán) 人力行政管理中心總經(jīng)理 李立，珠江投資集團(tuán) 助理總裁、人力資源及行政管理中心總經(jīng)理 錢(qián)一偉，遠(yuǎn)洋集團(tuán) 人力資源中心副總經(jīng)理 路平共八位嘉賓進(jìn)行了一場(chǎng)專(zhuān)業(yè)的交流分享。

在此環(huán)節(jié)，賈春暉提出幾個(gè)關(guān)于當(dāng)下關(guān)于組織及人才發(fā)展相關(guān)的熱點(diǎn)話題，在新周期下如何打造精簡(jiǎn)組織？如何實(shí)現(xiàn)人才體系的構(gòu)建與升級(jí)？嘉賓們進(jìn)行了專(zhuān)業(yè)的研討。

對(duì)于這個(gè)話題，時(shí)代中國(guó) 首席人力資源官 灤福田在交流分享中表示：新周期下如何打造精簡(jiǎn)組織？這是所有房企人力資源從業(yè)者無(wú)法回避的關(guān)鍵工作課題。

首先，在調(diào)整組織前必須要先把業(yè)務(wù)想清楚，在業(yè)務(wù)想清楚之后我們?cè)倏紤]組織。

第二點(diǎn)，組織的精簡(jiǎn)并不是一味地做組織的瘦身壓縮，而是要兼顧取得組織效率、組織安全性以及組織成本這三者之間的平衡。

最后，在組織精簡(jiǎn)的實(shí)操方面，基本體現(xiàn)在三個(gè)維度。

第一是橫向維度的壓縮整合，主要又包括三個(gè)視角。

第一個(gè)視角是“業(yè)務(wù)布局的區(qū)域是否有進(jìn)一步合并的空間與可能?！?/strong>

第二個(gè)視角是“部門(mén)和職能之間的橫向整合以及職能擴(kuò)展?！?/strong>

第三個(gè)視角是“落位到組織最終端的崗位，是否存在不同崗位職能合并的空間，也就是‘一崗多能’。”

第二是縱向維度的壓縮合并?？v向維度涉及到“組織層級(jí)“和“崗位層級(jí)”。

“組織層級(jí)”主要審視從集團(tuán)總部到區(qū)域、從區(qū)域到城市、從城市再到項(xiàng)目層面的組織管控層級(jí)是否有壓縮的空間。

“崗位層級(jí)”主要體現(xiàn)在組織內(nèi)部的職業(yè)通道、職務(wù)層級(jí)設(shè)計(jì)，伴隨組織扁平化同步再看崗位層級(jí)是否有壓縮的空間。

第三是時(shí)間維度的把握。在組織變革和瘦身的過(guò)程中，要注意節(jié)奏的控制，起碼要做到保證組織在某一個(gè)時(shí)間段內(nèi)的相對(duì)穩(wěn)定性，特別是不做沒(méi)有任何預(yù)期的高頻度調(diào)整。

頤安集團(tuán) 副總裁 姚原輸出深度觀點(diǎn)，他認(rèn)為精簡(jiǎn)是一種組織的形態(tài)，要打造精簡(jiǎn)組織，首先要搞清楚公司的戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略確定后有助于組織目標(biāo)方向的確立。其次，要清楚打造精簡(jiǎn)組織時(shí)所面對(duì)的內(nèi)外部環(huán)境和自身的價(jià)值需求。同時(shí)也要清楚自身的調(diào)整是主動(dòng)式還是被動(dòng)式的。

基于頤安自身特性，開(kāi)發(fā)了頤安精益管理模型，從組織發(fā)展層面出發(fā)，基于公司效益最大化的原則，其目的就是幫助公司去提升管理水平，不斷提高整體的組織績(jī)效，實(shí)現(xiàn)公司持續(xù)健康發(fā)展。這里包含三個(gè)要素，第一個(gè)要素是精簡(jiǎn)，第二是精尖，第三是精效。

在精簡(jiǎn)組織的設(shè)計(jì)時(shí)，我們有三個(gè)思考和三個(gè)指南。

第一是對(duì)行業(yè)思考。目前的市場(chǎng)的變化速度是非常快，沒(méi)有給我們停留的機(jī)會(huì)，在這個(gè)過(guò)程中企業(yè)發(fā)展向管理要效益就體現(xiàn)的越發(fā)突出。

第二對(duì)組織的思考。接二連三的變化應(yīng)接不暇，隨著組織調(diào)整，信息的傳遞更加便捷，對(duì)于人的知識(shí)和能力要求也在不斷地提高。從公司到部門(mén)，職能到項(xiàng)目，組織設(shè)計(jì)和管控模式的變化都深度影響組織的競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)效益。

第三對(duì)個(gè)人的思考。組織和團(tuán)隊(duì)的上限就取決于個(gè)體的成長(zhǎng)和發(fā)展，在持續(xù)變革下，個(gè)人的成長(zhǎng)發(fā)展與公司的發(fā)展更加的緊密。

第一個(gè)指南于公司而言，效益最大化是公司存在和發(fā)展的根本目標(biāo)。

第二個(gè)指南于團(tuán)隊(duì)而言，打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)需要設(shè)立相匹配的激勵(lì)機(jī)制和溝通機(jī)制及考核機(jī)制。

第三個(gè)指南于個(gè)人而言，要適應(yīng)總體發(fā)展變革的需求個(gè)人的綜合素質(zhì)是要越來(lái)越全面，專(zhuān)業(yè)能力要愈發(fā)精深，管理能力要持續(xù)進(jìn)階。

對(duì)于精簡(jiǎn)，根據(jù)頤安變革的方向和需求，現(xiàn)階段我們定義的精簡(jiǎn)有兩個(gè)方面：一是組織精簡(jiǎn)，二是人員精簡(jiǎn)。

組織精簡(jiǎn)在頤安有四個(gè)這種標(biāo)準(zhǔn)，第一是管理規(guī)范化，第二是職能專(zhuān)業(yè)化，第三是體系標(biāo)準(zhǔn)化，第四是平臺(tái)共享化。

人員精簡(jiǎn)也有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，第一：崗位精簡(jiǎn)，第二：編制精簡(jiǎn)，第三：人員精簡(jiǎn)。

實(shí)現(xiàn)精簡(jiǎn)有三個(gè)關(guān)鍵路徑，第一是人數(shù)精簡(jiǎn)，做到不超編，不超配。第二是層級(jí)精簡(jiǎn)，整合所有職能資源，不限于集團(tuán)跟子公司之間以及團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的垂直管控的升級(jí)，更要實(shí)現(xiàn)管理層級(jí)的精簡(jiǎn)，扁平化管理。第三是職能精干，要重新定位職能之間的協(xié)作關(guān)系，建立精干高效的機(jī)構(gòu)。

精簡(jiǎn)組織將釋放更多的組織資源，有助于組織提升內(nèi)外部響應(yīng)速度，實(shí)現(xiàn)資源集中化、平臺(tái)化、共享化。同時(shí)還要關(guān)注企業(yè)文化的影響，簡(jiǎn)單務(wù)實(shí)，積極健康的企業(yè)文化更有助于精簡(jiǎn)組織目標(biāo)的達(dá)成。

華宇集團(tuán) 人力行政中心總經(jīng)理、優(yōu)家產(chǎn)業(yè)公司總經(jīng)理 王琴，在傳統(tǒng)地產(chǎn)領(lǐng)域，對(duì)于精簡(jiǎn)組織我也做了以下幾方面的思考。

第一就是快速跟上業(yè)務(wù)的變化，這肯定要打造精簡(jiǎn)組織，提升組織效率。

首先，對(duì)人才進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)分類(lèi)。結(jié)合業(yè)務(wù)量和客戶差異化，進(jìn)行人才的匹配和升艙。這個(gè)過(guò)程中，不斷考慮人才結(jié)構(gòu)和組織的動(dòng)態(tài)匹配。

第二，組織一體化，比如人力行政就一體化了。把人力所有專(zhuān)業(yè)賦能到人力工作者。行政相關(guān)的所有專(zhuān)業(yè)賦能到行政工作者。同時(shí)工程運(yùn)營(yíng)也要一體化，然后成本采購(gòu)一體化。

通過(guò)一人多崗、崗位合并，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)組織的效率就提升了，而且在合并過(guò)程當(dāng)中，員工反而覺(jué)得很忙很充實(shí)，學(xué)習(xí)到更多東西。

所以整體來(lái)說(shuō)，第一，在結(jié)構(gòu)上提升人效，從成本及效率上提升。第二，組織活力不能忽視，包括對(duì)員工心理健康的關(guān)心，也是很有必要的。

組織發(fā)生變化，相應(yīng)的權(quán)責(zé)和工作模式都要發(fā)生變化，優(yōu)化權(quán)責(zé)流程。

第三，組織診斷。采取的是楊三角的模式。第一是要知道核心工作有哪些，是否有人做，然后考慮業(yè)務(wù)和員工的深度匹配性。第二是制度流程是否允許做，是否跟得上，相應(yīng)的管控機(jī)制和管理方式是否被經(jīng)常梳理。

最后，是有沒(méi)有激勵(lì)，激勵(lì)大家從內(nèi)心深處把自身的KPI跟業(yè)務(wù)相結(jié)合。綜上，我們會(huì)將組織結(jié)合業(yè)務(wù)進(jìn)行深入診斷。

華發(fā)股份 人力資源管理中心培訓(xùn)管理部總監(jiān) 佘洪平則認(rèn)為：當(dāng)前環(huán)境下哪些變化和要素可以成為支持人才體系升級(jí)的要素，有三個(gè)方面要分析。

一、人才的引入。毫無(wú)疑問(wèn)，這兩年市場(chǎng)上適合“華發(fā)”這個(gè)體量企業(yè)的優(yōu)秀候選人更多了。華發(fā)也較順勢(shì)而為的將人才庫(kù)建立了起來(lái)。

二、在挑戰(zhàn)中識(shí)別與任用人才。尤其在艱難困苦的環(huán)境下，可以更加清楚的看到有真本事的人才，并將其納入到核心人才庫(kù)，這樣的人才含金量更高。

三、人才培養(yǎng)。在人才培養(yǎng)方面，華發(fā)股份也是得益于這些變化，這兩年培訓(xùn)體系很關(guān)鍵的工作是需要系統(tǒng)的把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)場(chǎng)景的變化梳理出來(lái)，變成核心群體學(xué)習(xí)的資源。

關(guān)于挑戰(zhàn)，我們主要把精力放在應(yīng)對(duì)兩個(gè)挑戰(zhàn)上。

第一個(gè)挑戰(zhàn)是如何快速幫助近兩年從市場(chǎng)引入的優(yōu)秀人才和“華發(fā)”的戰(zhàn)略文化達(dá)成共識(shí)，認(rèn)同“華發(fā)”的作風(fēng)，盡快掌握“華發(fā)”平臺(tái)的工作方法。

第二個(gè)挑戰(zhàn)是環(huán)境的變化會(huì)導(dǎo)致個(gè)人能力深層次的改變，從單一到綜合能力，以及精細(xì)化管理和領(lǐng)導(dǎo)能力的轉(zhuǎn)變。

華發(fā)股份的人力資源隊(duì)伍是按照政委體系打造的，主要還是為了應(yīng)對(duì)這兩個(gè)挑戰(zhàn)，幫助核心人才及新引入的高管快速的和公司戰(zhàn)略規(guī)劃達(dá)成共識(shí)，提升綜合能力。把政委體系的思維以及工具包括“華發(fā)”的戰(zhàn)略文化體系相關(guān)的、以及其他行業(yè)的綜合管理、精細(xì)化管理的思維賦能到HR核心團(tuán)隊(duì)，由HR團(tuán)隊(duì)對(duì)核心人才隊(duì)伍一對(duì)一的進(jìn)行幫輔。

在交流分享環(huán)節(jié)中，卓越集團(tuán) 人力資源中心總經(jīng)理 任磊表示：對(duì)于組織精簡(jiǎn)這個(gè)動(dòng)作，無(wú)論是國(guó)企還是民企都非常重視，我們也看到了很多區(qū)域合并以及人員調(diào)整案例。

卓越集團(tuán)內(nèi)部把組織精簡(jiǎn)概括為六個(gè)精簡(jiǎn)，這六個(gè)精簡(jiǎn)的前提是組織調(diào)整要服務(wù)于業(yè)務(wù)。

第一，架構(gòu)精簡(jiǎn)。從公司的角度進(jìn)行精簡(jiǎn)，根據(jù)就近原則、業(yè)務(wù)相似原則和規(guī)模原則進(jìn)行調(diào)整。

第二，職能精簡(jiǎn)。對(duì)業(yè)務(wù)量下降的組織進(jìn)行職能精簡(jiǎn)，集團(tuán)從上往下進(jìn)行調(diào)整。

第三，部門(mén)精簡(jiǎn)。公司合并會(huì)帶來(lái)部門(mén)合并，通過(guò)部門(mén)合并減少管理崗的設(shè)置，減少崗位數(shù)量。

第四，層級(jí)精簡(jiǎn)。組織精簡(jiǎn)還是要服務(wù)于公司內(nèi)部的管理效率，從去年開(kāi)始卓越集團(tuán)實(shí)施了一線副總承擔(dān)一個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人方式，以減少管理的層級(jí)的設(shè)置。

第五，崗位精簡(jiǎn)。崗位直接影響編制，卓越會(huì)把一些小專(zhuān)業(yè)整合起來(lái)到一個(gè)大品牌來(lái)進(jìn)行管理。比如設(shè)計(jì)和工程崗位合并，減少一個(gè)設(shè)計(jì)或者工程的崗位。

第六，事項(xiàng)精簡(jiǎn)。審批事項(xiàng)精簡(jiǎn)以及會(huì)議事項(xiàng)精簡(jiǎn)會(huì)帶來(lái)組織上的精簡(jiǎn)。

以上六個(gè)方面實(shí)現(xiàn)的前提是要適配目前業(yè)務(wù)狀態(tài)，要保證人員和架構(gòu)精簡(jiǎn)的同時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)造成的干擾最小，成本上也要有一定降低，這個(gè)兩點(diǎn)是直接的要求。

隨著組織調(diào)整，房地產(chǎn)的人才培養(yǎng)體系發(fā)生非常大的變化：

第一個(gè)是人員需求下降，因?yàn)轫?xiàng)目開(kāi)工量在減少，所以人員數(shù)量會(huì)有一定的變化。

第二個(gè)是對(duì)經(jīng)驗(yàn)要求比以前更強(qiáng)，要有很強(qiáng)的抗壓能力。

第三個(gè)是廉潔從業(yè)尤為重要。

第四個(gè)是對(duì)于人才的負(fù)荷能力要求會(huì)更高。

在這種背景下，企業(yè)內(nèi)部的選用育留要注意：

第一，員工年齡、司齡跟以往發(fā)生變化，管理機(jī)制要跟著調(diào)整。

第二，關(guān)注人才經(jīng)驗(yàn)的完整性的培養(yǎng)，而不僅是潛力。

第三，薪酬體系和薪酬水平的變化。

最后，要注意人才在企業(yè)內(nèi)部的良性流動(dòng)，盡量把人才的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大。

金輝集團(tuán) 人力行政管理中心總經(jīng)理 李立發(fā)表了自己的觀點(diǎn)：從2021年行業(yè)入冬，到近期宏觀調(diào)控利好政策的釋放，行業(yè)將迎來(lái)一個(gè)新的波段，因此在未來(lái)的半年到一年的時(shí)間里，企業(yè)需要復(fù)盤(pán)并重新規(guī)劃組織管理機(jī)制。

從組織管理方面講，新階段有三個(gè)特征。

第一，行業(yè)內(nèi)的超大規(guī)模組織會(huì)越來(lái)越少，全國(guó)性房企會(huì)以中型組織規(guī)模為主。

第二，企業(yè)要求管理費(fèi)率要更低，支撐利潤(rùn)創(chuàng)造的同時(shí)對(duì)人力資源管理提出更高要求。

第三，對(duì)組織能力要求更高，管理顆粒度要更細(xì)，項(xiàng)目和業(yè)務(wù)管理的精度、準(zhǔn)度要更高。

作為中型規(guī)模的民營(yíng)房企，結(jié)合我們的做法和思考分享以下幾點(diǎn)：

第一，優(yōu)化組織骨架。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模及全國(guó)布局的變化，組織架構(gòu)在縱向和橫向框架設(shè)計(jì)上發(fā)生新改變。縱向：架構(gòu)調(diào)整為2.5級(jí)，目的是縮短從總部到項(xiàng)目、從決策到經(jīng)營(yíng)的管理距離。橫向：設(shè)置6-10個(gè)一級(jí)公司會(huì)較為合適，可充分發(fā)揮平臺(tái)的能力。

第二，簡(jiǎn)化管理路徑。職能要整合靠近，部門(mén)設(shè)置職能要整合，專(zhuān)業(yè)設(shè)置可以專(zhuān)業(yè)化；層級(jí)要簡(jiǎn)單扁平，內(nèi)部職位職級(jí)體系要簡(jiǎn)化，管人的人減少、做事的人增多，弱化權(quán)力距離、聚焦業(yè)務(wù)。在新階段結(jié)合組織變化，可以形成綜合管理崗+專(zhuān)業(yè)牽頭人+業(yè)務(wù)人員的人員層級(jí)模式。

第三，重構(gòu)組織角色。重新定義總部與地方之間的角色?？偛坑伞肮芸?專(zhuān)業(yè)建設(shè)”要轉(zhuǎn)型為“決策+服務(wù)支持”；一級(jí)公司由做強(qiáng)轉(zhuǎn)換為做細(xì)，單一項(xiàng)目對(duì)企業(yè)主體的影響在放大，因此要精細(xì)化經(jīng)營(yíng)，地方的主要力量要直接下沉到項(xiàng)目。項(xiàng)目生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)、營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)定位要提高，一線發(fā)聲的傳達(dá)要更快更有效果。在新的行業(yè)環(huán)境和組織要求下，決策要向上分層收斂，業(yè)務(wù)要向下深入做細(xì)。

珠江投資集團(tuán) 助理總裁、人力資源及行政管理中心總經(jīng)理錢(qián)一偉認(rèn)為：在企業(yè)中如何提升組織效能、如何管理隊(duì)伍的話題，一直都是很關(guān)鍵的話題。而新形勢(shì)、新周期下如何構(gòu)建能夠敏捷適應(yīng)持續(xù)變化的組織和隊(duì)伍則有很現(xiàn)實(shí)的意義。因此談?wù)勏嚓P(guān)思考。

組織不只是組織架構(gòu)，組織能力也不是簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略執(zhí)行、創(chuàng)新變革或者其他專(zhuān)業(yè)能力。組織能力可以宏觀一點(diǎn)去理解：“組織能力應(yīng)該是一個(gè)企業(yè)面對(duì)未來(lái)持續(xù)盈利、創(chuàng)建組織生態(tài)的能力，任何企業(yè)都應(yīng)該主動(dòng)去構(gòu)建自己的組織生態(tài)能力。”

建立組織生態(tài)能力需要構(gòu)建并管理好四個(gè)系統(tǒng)。

第一個(gè)系統(tǒng)是戰(zhàn)略落地系統(tǒng)。戰(zhàn)略可以分為長(zhǎng)期、中期、短期以及當(dāng)期的計(jì)劃。要想清楚要成為什么樣的企業(yè)，要去哪里，要知道如何利用優(yōu)勢(shì)和資源和環(huán)境區(qū)域進(jìn)行敏捷的交互，要能夠發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇，利用自身的優(yōu)勢(shì)持續(xù)完成階段性目標(biāo)。

第二個(gè)系統(tǒng)是組織運(yùn)作系統(tǒng)。組織運(yùn)作系統(tǒng)包含了架構(gòu)、流程、效能管理等。優(yōu)化組織不是說(shuō)把人“優(yōu)化”了，架構(gòu)拉平就是組織優(yōu)化。需要的是將戰(zhàn)略精準(zhǔn)咬合到各個(gè)職能的運(yùn)作，并密切關(guān)注組織產(chǎn)出和效能。

第三個(gè)系統(tǒng)是人才培育系統(tǒng)。首先要承載、匹配戰(zhàn)略，在每一個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)役中要做好人才匹配，其次要保障組織運(yùn)作系統(tǒng)里的人才需求。具體包括人才盤(pán)點(diǎn)、人才布局及規(guī)劃、吸納、發(fā)展、激勵(lì)與轉(zhuǎn)型、各層級(jí)各專(zhuān)業(yè)人才的培養(yǎng)等。

第四個(gè)系統(tǒng)是領(lǐng)導(dǎo)力及文化系統(tǒng)。它是非常非常的重要，很多企業(yè)自身的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)會(huì)非常清晰，但因外部環(huán)境的不可控，未來(lái)不確定會(huì)發(fā)生什么，所以各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力和文化是必須主動(dòng)提升和迭代，是要催化其他系統(tǒng)迎接挑戰(zhàn)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的。所以領(lǐng)導(dǎo)力及文化系統(tǒng)也必須滲透、影響到戰(zhàn)略落地系統(tǒng)、組織運(yùn)作系統(tǒng)以及人才培育系統(tǒng)里。

建立組織生態(tài)能力需要確定閉環(huán)的戰(zhàn)略落地系統(tǒng)，建立高效的組織運(yùn)作系統(tǒng)，打造優(yōu)秀的人才培育系統(tǒng)，同時(shí)更要建立有機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)力及文化系統(tǒng)。這四個(gè)系統(tǒng)彼此滲透，相互咬合，相互關(guān)聯(lián)影響，但關(guān)鍵是四個(gè)系統(tǒng)的高效有機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)、螺旋上升、迭代進(jìn)化，逐步構(gòu)建形成組織生態(tài)。

領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該有組織生態(tài)的意識(shí)，主動(dòng)營(yíng)造、優(yōu)化組織生態(tài)系統(tǒng)。珠江投資對(duì)于組織生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)是從2020年到現(xiàn)在我們一直持續(xù)在做、持續(xù)迭代進(jìn)化。具體的方式概括即：化生態(tài)為系統(tǒng)，化系統(tǒng)為產(chǎn)品，用數(shù)字化加速部署。

在遠(yuǎn)洋集團(tuán) 人力資源中心副總經(jīng)理 路平的視角下，對(duì)于遠(yuǎn)洋集團(tuán)來(lái)說(shuō)，人才培養(yǎng)一直有比較成熟的體系。

從應(yīng)屆生、新入職員工到高層管理者都有相應(yīng)的培養(yǎng)方案。

對(duì)于核心高管人員，過(guò)去幾年我們也都為其配備了外部的高管教練，幫助他們?cè)趰徫簧峡焖偬嵘芰Α?/strong>

今年我們也在團(tuán)隊(duì)教練上也做了很多新嘗試。那么，為什么引入團(tuán)隊(duì)教練呢？

我們也是在實(shí)踐的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，每個(gè)個(gè)體的改變不一定就能夠促成整個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，對(duì)一線團(tuán)隊(duì)的需求不是單純的高效執(zhí)行，需要他們?nèi)タ焖俚膽?yīng)變，快速處理很多復(fù)雜的問(wèn)題。組織越來(lái)越依靠一線團(tuán)隊(duì)的力量去共創(chuàng)，而不是個(gè)人英雄主義。

如何讓團(tuán)隊(duì)能夠順利走過(guò)溝溝坎坎，進(jìn)而蛻變？就變成了我們?cè)絹?lái)越關(guān)注的話題。

過(guò)去我們會(huì)特別關(guān)注流程、權(quán)責(zé)、分工這些組織發(fā)展里面比較“硬”的東西。但光做好這些硬的東西也不夠，需要在軟性的方面，比如如何提升團(tuán)隊(duì)凝聚力上去下一些功夫。這些軟性的要素，會(huì)越來(lái)越影響一線團(tuán)隊(duì)的高效發(fā)揮。

所以，在常規(guī)的培訓(xùn)體系之外，今年我們引入了團(tuán)隊(duì)教練方式來(lái)幫助一線項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和核心人員進(jìn)行思維和行為轉(zhuǎn)變。

團(tuán)隊(duì)是一個(gè)非常富有資源的系統(tǒng)，一旦整體發(fā)生了行為上、認(rèn)知上的轉(zhuǎn)變之后，其迸發(fā)出來(lái)的力量是很強(qiáng)大的。

我們做實(shí)際推動(dòng)，有兩種方式：

一種是采取一到兩次工作坊的方式，核心目的在于面對(duì)現(xiàn)在嚴(yán)峻的市場(chǎng)，幫助團(tuán)隊(duì)看清現(xiàn)狀，重新塑造團(tuán)隊(duì)凝聚力，幫助團(tuán)隊(duì)去戰(zhàn)勝困難。

第二種方式是選取兩支團(tuán)隊(duì)去做深度陪跑。方式是每個(gè)月一次一天的工作坊，再加上核心人員一對(duì)一的教練。還輔助線上互動(dòng)，微信群打卡等方式組合起來(lái)去共同推動(dòng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)改變。

核心是，第一：做好團(tuán)隊(duì)診斷；第二：從事到人，再?gòu)娜说绞?，第三：從而打出工作坊與團(tuán)隊(duì)教練陪跑的組合拳。

《物企構(gòu)建組織新?態(tài)的道與術(shù)》

五位物業(yè)行業(yè)精英

共同進(jìn)行交流分享

地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的?周期已經(jīng)結(jié)束，存量運(yùn)營(yíng)具有很?的空間，這也意味著物業(yè)?業(yè)的發(fā)展前景是?常可觀的。物業(yè)?業(yè)屬于服務(wù)業(yè)，所以組織?態(tài)和?才體系的先進(jìn)性?關(guān)重要。

在可研智庫(kù) 創(chuàng)始?兼總經(jīng)理 、億翰智庫(kù)事業(yè)合伙? 賈春暉主持下，路勁集團(tuán) 副總裁、物業(yè)管理中心總經(jīng)理 許昕，新希望服務(wù)執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官 陳靜，旭輝永升服務(wù) 副總裁兼首席人力資源官 梁斌，融創(chuàng)服務(wù) 組織人才發(fā)展中心總經(jīng)理 張東浩，卓越商企 首席人力資源官 張燕等受邀嘉賓進(jìn)行了物企專(zhuān)業(yè)交流分享。

在此環(huán)節(jié)，賈春暉首先提出“物業(yè)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)物業(yè)服務(wù)質(zhì)量和多種經(jīng)營(yíng)實(shí)力雙提升”的話題，與嘉賓們進(jìn)行了專(zhuān)業(yè)的研討。

物企如何去實(shí)現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量和多種經(jīng)營(yíng)實(shí)力雙提升？這個(gè)問(wèn)題體現(xiàn)了平衡理念，路勁集團(tuán) 副總裁、物業(yè)管理中心總經(jīng)理 許昕認(rèn)為有以下幾點(diǎn)要考慮。

第一點(diǎn)，物業(yè)企業(yè)要進(jìn)入多種經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的時(shí)候，首先定位要非常清晰，組織績(jī)效的偏重點(diǎn)一開(kāi)始就應(yīng)該把“基礎(chǔ)服務(wù)”作為主責(zé)來(lái)設(shè)定。

第二點(diǎn)，服務(wù)為主，產(chǎn)品為輔。服務(wù)主要偏重于業(yè)主需求和滿意度提升方面的服務(wù)，而不是說(shuō)看到什么等掙錢(qián)就去做，甚至產(chǎn)生與民爭(zhēng)利的現(xiàn)狀，不可貪多。

第三點(diǎn)，要考慮小而精為主，不要多而廣。因?yàn)槲飿I(yè)管理的工作紛繁復(fù)雜，耗時(shí)耗力。而且也是勞動(dòng)密集型。團(tuán)隊(duì)精力有限，如果同期進(jìn)行較多的項(xiàng)目，服務(wù)質(zhì)量肯定會(huì)受到影響。

第四點(diǎn)，建議以合作為主，少獨(dú)自操盤(pán)的方式，畢竟隔行如隔山。在多種經(jīng)營(yíng)的一些環(huán)節(jié)，尤其是運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)過(guò)度依靠?jī)?nèi)部員工，有時(shí)候確實(shí)會(huì)產(chǎn)生一種強(qiáng)人所難的局面，所以應(yīng)該多借助平臺(tái)資源、外部資源減輕自身資金和管理的壓力。與此同時(shí)，也能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)保障精力，加強(qiáng)基礎(chǔ)服務(wù)。

第五點(diǎn)，要考慮本身市場(chǎng)，防止舍近求遠(yuǎn)。物業(yè)市場(chǎng)本身就是一個(gè)大市場(chǎng)。我們自身的科技賦能、數(shù)字化建設(shè)、人才培養(yǎng)、人才供給等都是物業(yè)企業(yè)當(dāng)下或者未來(lái)的巨大需求，從這個(gè)方面著手去做一些多種經(jīng)營(yíng)，既能提升核心服務(wù)質(zhì)量，又可以在多經(jīng)方面產(chǎn)生高的收益。

最后一點(diǎn)，多種經(jīng)營(yíng)一定要努力去做，但是期望值需要界定清楚，也必須合理。能夠把現(xiàn)有的基礎(chǔ)服務(wù)利潤(rùn)做翻倍并且持續(xù)和穩(wěn)定，就已經(jīng)非常優(yōu)秀了。以不激進(jìn)的方式去均衡物業(yè)服務(wù)和多種經(jīng)營(yíng)實(shí)力，才可以實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。

在公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上，我們?cè)趺礃釉?022年乃至2023年的新周期中去打造一個(gè)更好的物企組織新生態(tài)呢？

在新希望服務(wù) 執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官 陳靜看來(lái)，驅(qū)動(dòng)物企變化的最為核心的底層邏輯有三個(gè)。

第一，是我們客戶環(huán)境的變化。因?yàn)樯罘绞降淖兓?，現(xiàn)在業(yè)主與物企之間溝通，更多的是希望能夠通過(guò)現(xiàn)代化的方式來(lái)快速反饋問(wèn)題，然后及時(shí)解決問(wèn)題。

第二，是員工環(huán)境也發(fā)生了變化。現(xiàn)在的員工和過(guò)去的員工相比，個(gè)體的獨(dú)立價(jià)值感會(huì)顯得更為明確，他們所接受到的信息量也足夠強(qiáng)大。

第三，最重要的推手其實(shí)是科學(xué)技術(shù)的變遷。物業(yè)行業(yè)在科學(xué)技術(shù)賦能領(lǐng)域，跟其他行業(yè)比起來(lái)，還處在轉(zhuǎn)型周期中。

在客戶環(huán)境、員工環(huán)境和信息技術(shù)快速變化、發(fā)展的環(huán)境下，企業(yè)如何打造組織新生態(tài)？我認(rèn)為我們要用好四個(gè)紅利。

第一，是戰(zhàn)略紅利。在客戶、員工和技術(shù)幾個(gè)維度之上，要知道我們服務(wù)的客戶目前最希望得到什么。讓?xiě)?zhàn)略紅利在目標(biāo)客戶群體中發(fā)揮民生服務(wù)的定位作用，從而為我們客戶拓展和內(nèi)部管理，都奠定好的基礎(chǔ)。

第二，是人才紅利。市場(chǎng)環(huán)境的變化，使得非常多優(yōu)秀的人才涌入到物業(yè)行業(yè)。我們要充分的去擁抱年輕人，讓他們充分發(fā)揮自我價(jià)值。這其實(shí)會(huì)給物企帶來(lái)更多回饋。

第三，是機(jī)制紅利。過(guò)去的邏輯是KPI，預(yù)算管理等?，F(xiàn)在我們應(yīng)該做一些不同層面的利潤(rùn)分配、合伙人機(jī)制以及相關(guān)激勵(lì)政策。從而充分地去激發(fā)每個(gè)個(gè)體在崗位上所能帶來(lái)的附加價(jià)值。

最后，是一定要抓住科學(xué)技術(shù)紅利。對(duì)于新希望服務(wù)來(lái)講，我們?cè)谧鰯?shù)字化轉(zhuǎn)型，我們把全國(guó)所有客服每個(gè)月的重要工作數(shù)據(jù)都做成了系統(tǒng)。我們每個(gè)月全國(guó)排名，這不一定是為了獎(jiǎng)罰，意在通過(guò)晾曬機(jī)制讓大家知道自身的差距，并不斷提升。

總而言之，我們就是想通過(guò)戰(zhàn)略選擇、人才機(jī)制建設(shè)、以及科技賦能等舉措，真正的去打造一個(gè)全新的組織生態(tài)，為物業(yè)行業(yè)煥發(fā)青春做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

旭輝永升服務(wù) 副總裁兼首席人力資源官 梁斌則認(rèn)為：新時(shí)期物業(yè)組織生態(tài)建設(shè)方向，以及怎么同時(shí)做好服務(wù)與經(jīng)營(yíng)，平衡好兩者的關(guān)系？從以下幾點(diǎn)來(lái)談?wù)劊?/p>

首先，服務(wù)與經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)都是為了給客戶創(chuàng)造價(jià)值，兩者并不天然矛盾。永升發(fā)展戰(zhàn)略的核心是“平臺(tái)+生態(tài)”，所以從組織上來(lái)講，“永升”基本的組織形態(tài)是以項(xiàng)目為主的運(yùn)營(yíng)型組織+以增值服務(wù)為主的經(jīng)營(yíng)型組織，前者負(fù)責(zé)“把地耕熟”，后者負(fù)責(zé)“在地上種出莊稼”。在實(shí)現(xiàn)必要的客戶滿意度的前提下，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)可以通過(guò)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、成本節(jié)約、利潤(rùn)增長(zhǎng)來(lái)獲得增量獎(jiǎng)金。其次，管家及所有一線人員可以直接參與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，為業(yè)主提供增值服務(wù)，從而增加個(gè)人收入。

第二，新時(shí)期物業(yè)組織建設(shè)的一個(gè)重要方向就是組織管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，促進(jìn)大組織管理的公平、公正、公開(kāi)，并給管理者減負(fù)。具體怎么實(shí)現(xiàn)呢？以管家的績(jī)效管理為例，我們甄選出和管家工作表現(xiàn)緊密相關(guān)的幾組過(guò)程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)，比如對(duì)業(yè)主報(bào)事的響應(yīng)時(shí)間、拜訪次數(shù)等等，這些指標(biāo)都是有線上數(shù)據(jù)記錄的，再通過(guò)程序算分、評(píng)價(jià)、排序，并提示管家還沒(méi)完成的工作任務(wù)。

我們經(jīng)過(guò)了大概有兩個(gè)月的轉(zhuǎn)型磨合期，現(xiàn)在，管家已經(jīng)很自覺(jué)的每天去看自己排名多少、還有哪些任務(wù)沒(méi)完成，這個(gè)系統(tǒng)已經(jīng)運(yùn)行了半年左右，目前很穩(wěn)定。

如果將來(lái)這個(gè)組織發(fā)展到十萬(wàn)人的時(shí)候該如何管理？我們的答案就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型。一方面是減輕管理者負(fù)擔(dān)；另一方面是促進(jìn)公平、公正、公開(kāi)。

在這個(gè)話題中，剛剛提到的組織和人才發(fā)展，包括數(shù)字化轉(zhuǎn)型等話題，其實(shí)這幾年大家面臨的外部環(huán)境都是類(lèi)似的，融創(chuàng)服務(wù) 組織人才發(fā)展中心總經(jīng)理 張東浩認(rèn)為轉(zhuǎn)型和升級(jí)，有以下幾個(gè)挑戰(zhàn)要面對(duì)：

第一，是管理體量問(wèn)題。我們之前做過(guò)一個(gè)研究，發(fā)現(xiàn)物業(yè)服務(wù)企業(yè)的集中度相當(dāng)于地產(chǎn)十年前的集中度，所以在這樣的背景下，組織能力建設(shè)面臨很大的挑戰(zhàn)。

第二，業(yè)務(wù)的多元化。生活服務(wù)是一個(gè)很大的領(lǐng)域，每個(gè)板塊都是一個(gè)行業(yè)。還有業(yè)態(tài)的多元化，不局限于傳統(tǒng)的住宅、寫(xiě)字樓業(yè)態(tài)，我們還承接了亞運(yùn)會(huì)場(chǎng)館、公園、市政道路等物業(yè)服務(wù)，這些領(lǐng)域又對(duì)組織能力提出了不同的要求。

第三，在當(dāng)前的環(huán)境下，如何有效提升平臺(tái)的管理效率？如何兼容面對(duì)管理體量要擴(kuò)大但同時(shí)管理成本要不斷控制并降低的問(wèn)題？

面對(duì)這些挑戰(zhàn)我們也有如下的考慮，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和多種經(jīng)營(yíng)有幾種應(yīng)對(duì)方式。

第一，就是把專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)獨(dú)立成一個(gè)專(zhuān)業(yè)的公司，去做專(zhuān)業(yè)的事。這樣更容易建立專(zhuān)業(yè)化的能力。但這樣也有一個(gè)弊端，生活服務(wù)和主營(yíng)業(yè)務(wù)缺乏聯(lián)動(dòng)。

讓一線團(tuán)隊(duì)既要做基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，又要做多種經(jīng)營(yíng)，這樣一線的壓力會(huì)非常大。

我們確實(shí)很難找到既懂基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，又懂生活服務(wù)業(yè)務(wù)的大區(qū)總；也很難建立全國(guó)統(tǒng)一的服務(wù)能力。所以對(duì)這一點(diǎn)，我的考慮是既要有協(xié)作，又要有分工；對(duì)于一線來(lái)說(shuō)，他的精力分配和能力培養(yǎng)一定要基于基礎(chǔ)業(yè)務(wù)；對(duì)平臺(tái)來(lái)說(shuō)，區(qū)域平臺(tái)和集團(tuán)都要著力建設(shè)生活服務(wù)的能力。

第二、如何管理大體量的公司？非常重要的機(jī)制或抓手是激發(fā)一線團(tuán)隊(duì)的活力，一線團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)和收入要直接跟他們的經(jīng)營(yíng)結(jié)果掛鉤。同時(shí)，要讓一線團(tuán)隊(duì)有價(jià)值感和獲得感，在服務(wù)業(yè)主的過(guò)程中要讓他們有被尊重感和獲得感。

第三、如何提高平臺(tái)的管理效率？平臺(tái)的管理模式一定是系統(tǒng)化的去解決問(wèn)題，一定不能是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的解決問(wèn)題。系統(tǒng)化的解決問(wèn)題就需要體系標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)機(jī)制化運(yùn)作。平臺(tái)的管理人員綜合能力要更加強(qiáng)。要用數(shù)字化智能的方式監(jiān)控一線的業(yè)務(wù)。

不同類(lèi)型的業(yè)績(jī)要區(qū)分出不同的定位。人要強(qiáng)，信息化要強(qiáng)，標(biāo)準(zhǔn)體系化建設(shè)要更加的實(shí)際和落地。

卓越商企 首席人力資源官 張燕則從兩個(gè)點(diǎn)來(lái)分享在物業(yè)行業(yè)，特別是HR領(lǐng)域的一些工作想法。

首先，關(guān)于組織生態(tài)問(wèn)題，我一直都覺(jué)得他其實(shí)是配套工程。一談到組織，一定會(huì)談到業(yè)務(wù)，也一定會(huì)談到人才。

任何組織的設(shè)計(jì)前提都是為業(yè)務(wù)而生，而通常在我們做組織設(shè)計(jì)和變革的過(guò)程中，大的原則肯定是從業(yè)務(wù)出發(fā)，在組織內(nèi)部又要避免現(xiàn)有人員能力模型現(xiàn)狀的干擾。其實(shí)大的原則是先從業(yè)務(wù)出發(fā)，然后看組織，再看人，最后放人。

第二，就是我們?nèi)绾嗡伎嘉锲蠼M織的新生態(tài)打造？所有的組織沒(méi)有絕對(duì)的好與壞，評(píng)價(jià)組織最重要的是適配。物業(yè)行業(yè)目前進(jìn)入了一個(gè)新的周期，高質(zhì)量的發(fā)展面臨了全新的挑戰(zhàn)，同時(shí)也有機(jī)遇。行業(yè)面臨高效率、高品質(zhì)、高增長(zhǎng)的共識(shí)目標(biāo)。

那么，如何應(yīng)對(duì)這樣的挑戰(zhàn)？我們會(huì)關(guān)注一些要點(diǎn)：

第一，組織設(shè)計(jì)與組織生態(tài)更緊密的結(jié)合外部大市場(chǎng)。

第二，激活一線。我們做組織設(shè)計(jì)時(shí)，首先要考慮價(jià)值導(dǎo)向，其次是交付的產(chǎn)品到底是什么；再次要考慮客戶的功能。

第三，平臺(tái)化和數(shù)字化會(huì)提升整體行業(yè)的管理能力。還有一點(diǎn)就是組織的韌性，抗擊打能力和恢復(fù)能力如何，這也很關(guān)鍵。

第四，以人為本。組織設(shè)計(jì)的科學(xué)性包括它的適配度，這些都是有專(zhuān)業(yè)技術(shù)的成分，一個(gè)好的組織設(shè)計(jì)一定要高度關(guān)注員工的滿意度，敬業(yè)度，還有更要關(guān)注一線員工的體驗(yàn)。讓員工和組織建立一種心理契約，只有在這樣的狀態(tài)之下，才能讓員工為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

最后，賈春暉就這兩輪專(zhuān)業(yè)交流做了總結(jié)：開(kāi)發(fā)企業(yè)和物企都?直處于跨周期的變?浪潮中，所以在當(dāng)前環(huán)境下，企業(yè)的組織精簡(jiǎn)、?才煥新是刻不容緩的。每個(gè)企業(yè)對(duì)于組織精簡(jiǎn)都有屬于??的?套打法，都有值得借鑒之處。在場(chǎng)的各位嘉賓都分享了，在新的周期下如何打造精簡(jiǎn)組織，優(yōu)化人才體系的觀點(diǎn)與建議；同時(shí)，在組織及?才體系承接戰(zhàn)略、賦能業(yè)務(wù)等??，都為我們帶來(lái)了很多有價(jià)值的模式參考。也祝愿更多的地產(chǎn)、物業(yè)同仁、伙伴們能夠攜?穿越周期，為?業(yè)和企業(yè)打造更加優(yōu)秀的組織體系。

“2022中國(guó)房地產(chǎn)組織力百?gòu)?qiáng)企業(yè)”、“2022中國(guó)房地產(chǎn)最佳雇主企業(yè)”

“2022中國(guó)物業(yè)組織力五十強(qiáng)企業(yè)”、“2022中國(guó)物業(yè)最佳雇主企業(yè)”

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