深耕華南15年,堅持“長期主義”的柏高酒店如何應對市場新挑戰(zhàn)?
華住成立南方總部、尚美投資壹隅生活、東呈接受美團投資、維也納煥新升級……受疫情影響,酒店市場的“寒冬”仍在持續(xù),但頭部酒店集團的跑馬圈地依然沒有停歇。
而在華南酒店市場,也正在涌入更多資本和酒店集團,擁擠感悄然誕生,但無論酒店集團以何種方式入局,都繞不過深耕本地市場多年的“地方諸侯”。
其中,總部在廣州的柏高酒店集團(以下簡稱柏高)在此時迎來了成立十五周年,在致全體員工的一封信中,柏高酒店集團總裁王松志也提到:“外部環(huán)境、產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、公司都面臨巨大挑戰(zhàn),人人都在尋找那顆‘解藥’。”
而在接受環(huán)球旅訊采訪時,王松志直言,即便如此柏高仍有底氣迎接挑戰(zhàn)。
他透露,當前柏高酒店集團旗下?lián)碛酗L、雅、頌以及騎士物語四大品牌,共計34家酒店,每家酒店的房間數(shù)量在100間左右;疫情前,柏高旗下酒店的連續(xù)近十年集團年度開房率保持在90%以上,2019年RevPAR已突破350元。
“疫情只要出現(xiàn)相對好轉(zhuǎn),柏高的RevPAR、OCC的爬坡速度便相對優(yōu)于整體大盤。與此同時,柏高自疫情開始后一直采用底線思維,目前盡最大可能確保公司現(xiàn)金流穩(wěn)定,保證每家酒店的正常運轉(zhuǎn)。”
在柏高酒店集團總部的會客室內(nèi)掛著一幅單字書法:“誠”,除卻商業(yè)要講“誠信”之外,王松志解釋到,“誠”也代表著知無不言、以誠待人,坦誠將柏高的經(jīng)營狀況與投資人分享。
01
從“個體單兵作戰(zhàn)”到“統(tǒng)一管理”
再到“品牌化”輸出
柏高的發(fā)展,幾乎就是過去十余年間國內(nèi)各個地方性品牌擴張的縮影。隨著經(jīng)濟型酒店大發(fā)展入行,在合適的時機切入中端賽道,趁著行業(yè)的快速擴張而崛起。
2012年,是柏高發(fā)展進程中的一個拐點。彼時,柏高是由公司董事們直接管理的5家酒店構(gòu)成,更像軟品牌模式,除了店招都是柏高以外,內(nèi)部的風格調(diào)性、管理標準并未形成輸出標準。
而2012年,柏高成立管理公司,并誠邀剛從創(chuàng)業(yè)公司離開的王松志加入,逐步建立起完善的酒店管理體系,柏高從此便由“個體單兵作戰(zhàn)”進入“統(tǒng)一管理”的時代。
但從0到1建設酒店管理體系并不容易,首先要將風格各異的酒店進行標準化輸出。廣州作為重要的商貿(mào)城市,因此柏高初期便以“商務”客源為主,這也決定了柏高“商務”酒店的品牌基因。
精準客群定位是第一步,隨后柏高在產(chǎn)品、品牌、運營、銷售、拓展等方面逐步建立起完善的管理體系。
2017年,柏高在其成立十周年慶典新聞發(fā)布會上,整合推出了“風、雅、頌”三大品牌矩陣,從產(chǎn)品定位、設計風格、服務特色、設施配置等不同維度進行了鮮明區(qū)隔。
在酒店業(yè)品牌化的發(fā)展中,幾乎所有層次酒店品牌的更新迭代,根本在于用戶需求的變化。柏高也一直根據(jù)客戶需求,不斷迭代產(chǎn)品、提升服務水平,與客戶建立起更牢固的關(guān)系。
在消費升級的大趨勢下,作為中端酒店的柏高曾出現(xiàn)過500元/間夜的價格天花板。王松志將此歸因于市場對柏高品牌的認知受限,“刻板印象”致使酒店經(jīng)營很難再獲得更高溢價。
崛起的Z世代及中國新富裕階層成為消費升級的驅(qū)動者,新消費人群享受改革開放和獨生子女的福利,物質(zhì)生活富足;他們注重悅己式投入,愿意為興趣花費更多的時間金錢;他們也注重對味型消費,主動選擇有趣、對味的品牌和產(chǎn)品。
為打破柏高中端商務酒店的概念束縛,柏高開始向上探索中高端酒店市場,基于滿足越來越多客人個性、精致服務需求的個性人文酒店品牌——“騎士物語”應運而生。
柏高酒店集團旗下騎士物語酒店標房
“品牌化將成為中端酒店必然選擇;連鎖化和集團化將成為中端酒店市場主流;獨特、有調(diào)性的中端酒店品牌才能夠在市場中立足。”王松志表示:“想要在年輕商旅市場中開拓一方天地,酒店不單單僅是追求物質(zhì)、硬件層面的完善,也需注重精神層面的共鳴,必須有區(qū)別于其他酒店的鮮明定位和品牌個性,才能滿足Z世代更具悅己、自我的精神需求。”
王松志表示,15年來,柏高堅持“開好一家、做好一家”,追求單店最大收益,雖然速度無法快起來,但發(fā)展也更為穩(wěn)健。堅持“找最好的位置、為最核心的商務客源、提供最高性價比的產(chǎn)品與服務”是柏高的經(jīng)營方針,不斷強化品牌在商務客群市場的影響力,塑造特色的商務酒店品牌文化。
02
酒店巨頭南下,疫情持續(xù)反復
華南地區(qū)酒店市場起風了
深耕廣東多年,王松志觀察到,華南酒店市場在疫情后成為“香餑餑”,一方面是由于廣東省內(nèi)的人口與經(jīng)濟規(guī)模足以支撐起多家酒店的發(fā)展。
據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù),自2007年以來,廣東連續(xù)15年常住人口規(guī)模居全國首位,達1.27億人;2021年,廣東省GDP達12.44萬億元,甚至超越發(fā)達國家韓國2021年約11.39萬億元的總GDP。
另一方面是酒店集團巨頭開始審視擴張路徑。
疫情前,部分酒店巨頭將目光投射在海外市場,王松志指出疫情發(fā)生后酒店巨頭不再僅把擴張目光集中在海外市場,也開始反思自身在國內(nèi)的優(yōu)勢和缺失點。比如華住就在華南市場成立了南方公司,并派遣精兵強將坐鎮(zhèn)。
同時,相對單體酒店和中小連鎖,大型酒店集團的日子并不算難過,更有余力去開拓市場。國內(nèi)酒店三巨頭華住、錦江、首旅如家發(fā)布的2021年度財報數(shù)據(jù)指出,三大酒店的營業(yè)收入都呈現(xiàn)同比上漲的趨勢,三者的現(xiàn)金及等價物也相對富余,分別為51億、58億、32億元。
但頭部的酒店集團要強攻華南市場并不容易。
酒店物業(yè)進入存量時代已是公認的事實,優(yōu)質(zhì)的酒店物業(yè)大抵有著長簽約周期,而強行翻牌則會抬高成本。以柏高的物業(yè)為例,簽約周期都在10年以上,且不少為15-20年之間。
優(yōu)質(zhì)酒店物業(yè)數(shù)量也越發(fā)稀少,區(qū)域性酒店早期圈定的好物業(yè)比比皆是。熟悉廣州的人不難發(fā)現(xiàn),市內(nèi)許多“黃金地段”總少不了柏高的身影,在廣州核心商業(yè)地帶之一的天河區(qū),就有至少七、八家柏高的分店。
廣州珠江新城騎士物語酒店
密集式的酒店布局,也稱近距離開店,這是否會影響投資人加盟后的效益?
王松志認為,廣東區(qū)域的消費市場足夠大,過度供給形成的是“良幣驅(qū)逐劣幣”。同時,酒店的選址是酒店運營成功最關(guān)鍵要素,商務酒店瘋搶的黃金地段,連續(xù)多家酒店并列,集團內(nèi)如能錯開定位、統(tǒng)籌經(jīng)營,并不妨礙酒店的收益。
事實上,疫情前酒店市場的供給和需求在同時增長,酒店要獲取效益就必須擁有更多的渠道將二者進行匹配、連接。
早在柏高發(fā)展初期,在定位以商務為核心客群后,就大力拓展公司協(xié)議客戶市場;2012年王松志加入柏高后,更是大力發(fā)展會員制,并借助微信等新媒介平臺,在線化的獲客渠道現(xiàn)已成為柏高開源節(jié)流的一大核心,不僅為柏高帶來穩(wěn)定的流量基數(shù),也依托私域流量池產(chǎn)生了大量的付費會員。
據(jù)悉,柏高目前擁有約60萬付費會員,其中當年發(fā)展的付費會員的年均入住次數(shù)約為3.94次、平均單次入住時長為2.53個間夜。
“在2019年,柏高將微信等會員體系的預訂比例目標預設在40%,彼時尚未完成。但疫情之下,也體現(xiàn)了會員對酒店品牌經(jīng)營的托底作用,到了2021年,該比例增長至48%左右。公司通過中央預訂系統(tǒng)對分店推送客人,按比例計算,酒店100個間夜能達到50個左右的間夜由集團總部輸送,針對柏高中央輸送的客源,柏高只收取支付手續(xù)費,遠低于其他途徑的獲客成本。”
疫情后,酒店市場的供給大于需求,王松志表示:艱難時,我們更要擇高處立、就平處坐、向?qū)捥幮校诓淮_定性中尋找確定。
“之于柏高,以客戶為中心的商業(yè)規(guī)則確定最為重要。“王松志指出,能在動蕩中存活下來的,一定是那些以客戶為中心進行創(chuàng)新,為客戶提供低成本優(yōu)質(zhì)服務的公司。
不過,據(jù)王松志介紹,疫情確實給柏高帶來不小的影響。首先是境外商旅客人的缺位,柏高部分門店每年接待的總用戶量中,20%甚至30%是境外商旅用戶,但如今境外商旅用戶近乎為0。
而反觀市場,據(jù)企查查數(shù)據(jù),國內(nèi)酒店相關(guān)企業(yè),在2021年前三季度注冊量同比下降22%,2021年1月1日至11月12日共有99774家酒店相關(guān)企業(yè)吊銷、注銷,單體酒店為主流。酒店市場面對的挑戰(zhàn)并不小。
“相對依賴外貿(mào)商旅人士的廣東商務酒店市場造成重大影響,但客戶對柏高品牌的忠誠度和強大黏性,是支撐柏高跨越周期的最大依仗所在,這也是柏高到目前為止未有一家分店因疫情原因而關(guān)閉的根本。”王松志說。
03
高筑墻、廣積糧、緩稱王
柏高在努力做“小”
如今酒店巨頭持續(xù)開疆破土,不可否認酒店巨頭拿項目更快,但修煉好內(nèi)功才是關(guān)鍵,華南市場或者全國市場并不小,足以支撐有實力的酒店走出自己的一套邏輯與生命。
“柏高愿意擁抱變化,更不懼怕外部競爭。”王松志坦言,對于很多酒店集團的跑馬圈地,柏高將基于15年來的發(fā)展策略,在聚焦差異化戰(zhàn)略的指導下,“高筑墻、廣積糧、緩稱王”。
高筑墻,即建立起品牌護城河,通過打造獨特的產(chǎn)品優(yōu)勢、可靠的經(jīng)營模式、最大化的私域流量、更快的組織反應能力,去迎接挑戰(zhàn)。
廣積糧,即柏高依然會堅持重質(zhì)不重量、穩(wěn)步擴張,注重精細化運營,不管是直營、合營,還是管理直營,均采用同一標準,開一家做好一家。
緩稱王,即柏高將延續(xù)做一家“小而美的企業(yè)”。“小”不一定是規(guī)模小,而是集中于珠三角商務城市、布局于廣東市場,為核心商務客群提供高性價比產(chǎn)品。以城央的選址、商務的客戶、雅致的產(chǎn)品、中檔的價格去獲得市場的更多認同。
相對于酒店巨頭,“小而美”的酒店能更細膩地注意到每家酒店的細節(jié),“以老板的心態(tài),以專業(yè)的角度來解決每一家酒店的可持續(xù)經(jīng)營問題”,王松志如是說,且相比大型酒店集團,柏高總部巡店的頻次更高,幾乎每周都會有相關(guān)運營人員到下屬門店走訪。
柏高一直在做“難而正確的事”,做好每一間客房的衛(wèi)生、提供好每一份早餐、服務好每一位賓客,根據(jù)客戶的需求不斷自我迭代產(chǎn)品、提升服務水平,與客戶建立起更牢固的關(guān)系。
“任何情況下要先把酒店的基礎經(jīng)營做好,才可能去擴張。即便當下內(nèi)部體系與酒店品牌矩陣搭建完成,柏高仍著重保障內(nèi)部和旗下酒店的現(xiàn)金流,對于擴張一事依然持謹慎態(tài)度。”王松志指出,柏高也會謹慎預防“加拉帕戈斯化”,不僅是在華南市場內(nèi)做有影響力的酒店企業(yè),更努力尋找企業(yè)的第二增長曲線,通過產(chǎn)品變革、品牌化、資本助力來實現(xiàn)躍升。
據(jù)悉,當下柏高除了引入“草莓音樂節(jié)”、“小黃鴨”等IP進行跨界主題房的建設,亦是持續(xù)建設以柏高酒店品牌吉祥物“馬小貝”為核心的周邊產(chǎn)品,并在抖音上進行新的市場產(chǎn)品嘗試。
柏高酒店集團品牌吉祥物“馬小貝”
“無論是疫情當下,還是面對同行的競爭,柏高始終在堅守酒店人的本分,做酒店,做好酒店,堅持長期主義,做時間的朋友。”王松志淡定的表示,“為適應疫情新常態(tài),我們量入為主、開源節(jié)流、提高效率、精耕細作;為適應市場變化,柏高一直在不斷自我變革、創(chuàng)新,積蓄成長的力量。”
對于投資人,疫情之下,柏高急投資人之所急,盡最大能力開源節(jié)流,確保每一家分店的現(xiàn)金流可以正常運轉(zhuǎn)。
值得一提的是,三線及以下城市的下沉市場的消費潛力正在被激發(fā),智能手機的普及和移動互聯(lián)網(wǎng)的高滲透打破了區(qū)域差異。下沉市場包括了200個地市、3000多個縣城和40000多個鄉(xiāng)鎮(zhèn),人口總數(shù)占全國人口的7成以上。酒店巨頭也紛紛試圖依托下沉市場達成戰(zhàn)略中提及的“千城萬店”。
回到柏高本身,目前柏高旗下酒店不僅設立于廣州、深圳、佛山等一、二線城市,也布局于湛江、茂名、汕頭等三四線城市,更拓展到了相對更下沉的廣東省內(nèi)的化州、新會等縣級市場。王松志認為,廣、深等一線城市依然存在大量的存量市場改造空間;而廣東省內(nèi)每個縣級市場,絕對還值得再開一家柏高酒店。
整體拓展上,柏高早期以直營和合營為主、管理直營為輔,而隨著體系、管理平臺的完善和疫情對現(xiàn)金流的考驗,疫情后的兩年間,柏高新簽的十余個項目基本以管理直營為主。
而對于管理公司的發(fā)展上,近來,很多區(qū)域性酒店相繼接受了投資或在企業(yè)架構(gòu)上出現(xiàn)了調(diào)整,“過去,柏高更多依靠的是自我發(fā)展,未來,柏高面對市場資金的引入較為開放。”王松志說。
面對疫情和不斷加劇的行業(yè)競爭,酒店業(yè)該何去何從?在十五周年致柏高內(nèi)部的一封信中,王松志寫道:“未來不可知,而希望常在。在時代、國家、行業(yè)、客戶等維度中所找到的確定性,會讓我們堅信:沒有一個冬天不可逾越,沒有一個春天不會到來。”
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